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Innovationskultur im Mittelstand

Innovationskultur in mittelständischen Unternehmen ist wünschenswert und doch selten zu finden. Folgende Strategieansätze helfen Schritt für Schritt eine Innovationskultur zu entwickeln.
September 8, 2022

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Innovation ist ein zentrales Thema wenn es darum geht, als Unternehmen relevant und erfolgreich zu sein. Das gilt für mittelständische Unternehmen. Dabei geht es nicht nur darum, eine etablierte Position zu halten. Um sich den schnell wandelnden Märkten und dem größerwerdenden Wettbewerb zu stellen, müssen Mittelständler innovativ sein. Wenn dieses „innovativ sein“ nicht zufällig passieren oder von Einzelpersonen abhängig sein soll, ist ein gute Innovationskultur essentiell. Leider ist sie in mittelständischen Unternehmen eher selten zu finden ist. Wo die Herausforderungen bei der Entwicklung von Innovationskultur im Mittelstand liegen und welche Strategieansätze helfen können, betrachtet dieser Artikel näher.

Der Umgang mit Innovation im Mittelstand

Innovation im Mittelstand ist häufig weniger der Impuls, mit revolutionären Produkten oder Dienstleistungen einen neuen Markt zu erobern. Vielmehr ist es eine Notwendigkeit, um im Marktgeschehen und der sich stets wandelnden Wirtschaftswelt bestehen und agieren zu können. Ein enger Austausch zwischen Wirtschaft und Wissenschaft ist dahingehend unerlässlich und kann das notwendige Innovationsklima schaffen, um attraktive Innovationsstandorte und Vorreiter im Bereich Digitalisierung zu schaffen. Während Großunternehmen in den vergangenen Jahren vermehrt Geld in Forschung und Entwicklung investiert haben, mussten kleine und mittlere Unternehmen ihre Innovationsausgaben eher zurückfahren, da Innovationsbudgets und personelle Ressourcen fehlten. Mittelständische Unternehmen sind trotz bundesweiter Förderprogramme, wie der steuerlichen Forschungs- und Entwicklungsförderung (1. Januar 2020) darauf angewiesen, selbst zu handeln. Es ist eine effiziente, durchdachte und zukunftsorientierte Unternehmens- und Innovationsstrategie nötig, um dem wachsenden Innovationsdruck standzuhalten. Ausgangspunkt, um die Innovationskraft im Unternehmen zu erhöhen, ist eine Innovationskultur.

Innovationskulturentwicklung

In unserem Artikel “Was ist Innovationskultur?” hat Susanne bereits die 7 Faktoren zusammengefasst und beschrieben, die eine Innovationskultur ausmachen und beeinflussen. Außerdem haben wir im Artikel “Schritt für Schritt zum Kulturwandel” erklärt, wieso eine Innovationskultur nicht von heute auf morgen entstehen kann. Kulturwandel braucht Geduld und entsteht nicht einfach so. Er muss initiiert und begleitet werden. Dies sind erste wichtige Erkenntnisse bei der Frage nach den Herausforderungen mittelständischer Unternehmen auf dem Weg zur Innovationskultur.

Ebenfalls mit dem Thema beschäftigt haben sich Rao und Weintraub – 2 Professoren am Babson College in Massachusetts. Im Rahmen ihrer Forschungen haben sie ein Innovationskultur-Modell aufgestellt, welches sich mit den Bestandteilen von Innovationskultur beschäftigt. Es beantwortet die Frage, welche Faktoren bei der Innovationskulturentwicklung eine Rolle spielen. In ihrem Modell beziehen sich Rao und Weintraub auf Forschungsergebnisse und Erkenntnisse aus der Fachliteratur. Dabei legen sie den Fokus auf die Bereiche Organisationsdynamik, Führung, Verhaltenswissenschaft, Unternehmertum und Innovation, um einen Rahmen für die Bedeutung von Unternehmenskultur und Innovationskultur aufzuspannen. Das Modell besteht aus den folgenden 6 übergeordneten Bausteinen:

  • Werte
  • Verhalten
  • Klima
  • Ressourcen
  • Prozesse
  • Erfolg

Diesen sind weitere Aspekte untergeordnet, welche die jeweiligen Bausteine charakterisieren und genauer beschreiben. Durch das Anordnen der Aspekte in einer Rangfolge ist es Unternehmen möglich, den Status Quo der Innovationskultur, inklusive kultureller Stärken und Schwächen, zu erkennen. In einer Detailanalyse können die Aspekte auf spezifische Probleme übertragen und die zugrundeliegenden Probleme und Herausforderungen abgeleitet werden. Das Ziel des Modells ist es, auf Basis der erkannten Stärken und Schwächen Maßnahmen zur strategischen Veränderung der derzeitigen Unternehmenskultur zu formulieren.

Konkrete Herausforderungen und Strategieansätze

Auf Basis dieses Modells haben wir im Rahmen qualitativer Interviews ermittelt, welchen konkreten Herausforderungen mittelständische Unternehmen bei einem Kulturwandel – hin zu einer Innovationskultur – begegnen und mittels welcher Strategieansätze sie diese lösen können. 

Die Ergebnisse der Interviews und die komplette Herleitung der Herausforderungen findest du in unserem Paper “Innovationskultur in mittelständischen Unternehmen”.

Eine kurze Zusammenfassung inklusive ersten Strategieansätzen zum Überwinden der Herausforderungen folgt in diesem Artikel. Dabei ist zu beachten, dass Strategieansätze zur Innovationskulturentwicklung prototypisch sind und jeweils unternehmensindividuell angepasst und weiterentwickelt werden müssen.

Herausforderung 1: Werte werden nicht ausreichen und konsequent an alle Mitarbeiter:innen vermittelt.

Unternehmenswerte sind dafür gemacht, gelebt zu werden und nicht dafür, auf einem Papier zu versanden. Die richtige Form der Kommunikation ist demnach relevant, um die Werte umfänglich an die gesamte Belegschaft zu vermitteln. Die Herausforderung besteht dann darin, dass diese nicht nur verinnerlicht, sondern angewendet und nachhaltig umgesetzt werden. Im Rahmen der strategischen Entwicklung einer Innovationskultur zeigt sich darüber hinaus, dass die Werteausrichtung in den befragten mittelständischen Unternehmen eine stärkere innovationsförderliche Ausprägung abbilden sollte, da die in der Untersuchung eruierten Unternehmenswerte eher innovationshemmend und nicht förderlich für den Kulturwandel sind.

Strategieansatz

Zunächst sollten Unternehmenswerte in kollaborativen Prozessen klar formuliert und validiert werden, damit jede:r Mitarbeiter:in diese kennt und umsetzen kann. Durch eine derartige Verankerung der Unternehmenswerte in der Kultur des Unternehmens werden sie zum Wegweiser und zu einer Art Regelwerk für die gesamte Belegschaft und das Unternehmen.

Einen konkreten Ansatz, den auch wir häufig in der Zusammenarbeit mit Kund:innen anwenden, bietet die Formulierung von sogenannten „Guiding Principles“. „Guiding Principles“ sind eine Art Unternehmensphilosophie, welche die unternehmensindividuellen Überzeugungen und Werte beinhalten und sozusagen als Leitbild eines Unternehmens Handlungs- und Verhaltensansätze als umfassende Richtlinie für das gesamte Unternehmen zur Verfügung stellen. In einer agilen Organisationsform können die Prinzipien in iterativen Schleifen stetig überarbeitet und ggfs. im Laufe der Zeit ergänzt und angepasst werden.

Um eine Innovationskultur entwickeln zu können, sind grundsätzlich Werte wie z.B. Offenheit, Neugierde, Kreativität, Flexibilität und Experimentierfreude förderlich und notwendig. Dieser Wertekanon unterstützt eine Haltung, die Neuerungen, neue Ideen und Denkansätze sowie verschiedene Perspektiven begrüßt und Veränderung als Fortschritt und nicht als Hindernis begreift. Um einen solchen Wandel der Wertestruktur im Unternehmen zu erzielen und die oben genannte Herausforderung zu überwinden, muss zunächst die Offenheit und die Bereitschaft der Führungsebene für diesen Wandel hergestellt werden. Dafür muss das Verhalten der Mitarbeiter:innen, und vor allem der Führungskräfte eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur ermöglichen.

Herausforderung 2: Starre hierarchische Strukturen, die von Führungskräften als essentiell angesehen werden

Die Organisationsstruktur in mittelständischen Unternehmen ist häufig durch starre Hierarchien geprägt, welche den Kommunikationsfluss behindern und verlangsamen. Dem entgegen stehen flache Strukturen mit kommunikationsförderlichen agilen Teams. Die Herausforderung besteht darin, dass die befragten Führungskräfte ihren Führungsstil nur selten in Frage stellen und dadurch weniger offen für alternative Organisationsformen sind. Starre Strukturen sind jedoch häufig für mangelndes Verständnis und fehlende Nachvollziehbarkeit der Mitarbeiter:innen in Bezug auf Entscheidungen und Zielformulierungen verantwortlich und wirken sich somit eher innovationshemmend statt innovationsförderlich aus.

Strategieansatz

Die Innovationskraft in einem Unternehmen hängt stark von dem Verhalten der Führungskräfte und deren Führungsstil ab. Eine große zu überwindende Hürde ist es, die Führungskräfte, die den Wandel initiieren, davon zu überzeugen, dass starre Hierarchien nicht der einzige und vor allem nicht der beste Weg sind, den Arbeitsalltag zu strukturieren (I3 P11). Um eine gute Innovationskultur zu entwickeln, ist demnach eine Veränderung im Ordnungssystem der Unternehmen notwendig. Starre Hierarchien müssen abgebaut werden, um die Organisationsstruktur langfristig in ein agiles Ordnungssystem mit einem kooperativen Führungsstil zu wandeln. 

Derartige Veränderungsprozesse in Gruppen- und Organisationsformen zwingen Führungskräfte zum Abgeben von Verantwortung, was wiederum zu Unsicherheit und Angst vor Kontrollverlust führen kann. Demnach sollte die Umstrukturierung von Organisationsmodellen nicht vorschnell, sondern in wohlüberlegten Schritten erfolgen. Durch positive Erfahrungen lernen Führungskräfte veraltete Überzeugungen abzulegen, sodass die nachhaltige Bereitschaft für Veränderung wächst. So können Führungskräfte durch ihr Führungsverhalten die Gruppenstrukturen dauerhaft beeinflussen und gestalten und im Ergebnis die Innovationskultur positiv beeinflussen.

Herausforderung 3: Gestörte oder umständliche Kommunikationswege beeinflussen das Klima negativ

Wie schon Paul Watzlawick sagte, ist es nicht möglich nicht zu kommunizieren. Im Kontext von Unternehmenskultur spielt der Aspekt der Unternehmenskommunikation eine entscheidende Rolle, da die Art der etablierten Kommunikationstechniken sich auf das Klima und somit auch auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens auswirkt. So können bürokratische Hürden, sprachliche Unterschiede und nicht nachvollziehbare Entscheidungen von Einzelpersonen einen funktionierenden Kommunikationsfluss verhindern. Das kann dazu führen, dass Unterschiedlichkeit und Diversität in der Belegschaft eher als Schwäche wahrgenommen und bewertet werden. Dabei ist gerade ein Vielzahl von unterschiedlichen Sichtweisen und Impulsen wichtig für eine gute Innovationskultur.

Strategieansatz

Um die vorliegenden Herausforderungen zu überwinden, müssen Formen der Kommunikation gefunden und im Unternehmen etabliert werden, die sowohl Verständigung als auch Verständnis ermöglichen und somit eine innovationsförderliche Kultur schaffen. Das Verhalten der Führungskräfte sollte durch die Verringerung bürokratischer Hürden und die Übertragung von Verantwortung selbstbestimmtes Arbeiten der Mitarbeiter:innen ermöglichen, deren Motivation steigern und so zu einem innovationsförderlichen Arbeitsklima beitragen.

Um in einer diversen und vielfältig zusammengesetzten Belegschaft Verständigung zu ermöglichen und eine Basis für funktionierende Kommunikation zu schaffen, müssen Unternehmen Kommunikationsinstrumente implementieren, die es ermöglichen die Unterschiedlichkeit von Menschen als Chance, Stärke und Bereicherung wahrzunehmen. Die Unternehmenskommunikation sollte Diversität fördern, eine barrierefreie Verständigung ermöglichen und eine dialogorientierte Kommunikation zum Normalfall machen.

Herausforderung 4: Personal- und Zeitmangel verhindert die Umsetzung neuer Projekte

Im Arbeitsalltag vieler mittelständischer Unternehmen mangelt es an Ressourcen, um neben dem täglichen Arbeitspensum zusätzliche Projekte umzusetzen, neue Ideen zu entwickeln oder angefangene Projekte zu Ende zu führen. Gute Ideen gehen verloren, weil Ressourcen fehlen, diese umzusetzen. Aufgrund der vorherrschenden Personalknappheit und der hohen Auslastung der Mitarbeiter:innen in der täglichen Routine mangelt es dabei vor allem an Zeit.

Strategieansatz

Einem derartigen Ressourcenmangel liegt dabei in den meisten Fällen eigentlich ein Organisationsmangel zugrunde. Um diesen zu überwinden, muss eine klare Priorisierung und eine konkrete Aufgabenzuteilung erfolgen. Nur so wird neben dem Tagesgeschäft auch Neuentwicklung und die Umsetzung zusätzlicher Projekte ermöglicht. In diesem Rahmen muss den Projektbeteiligten sowohl die entsprechende Arbeitskraft als auch ein angemessener Zeitraum zur Verfügung gestellt werden.

Konkret kann dafür im Rahmen einer internen Zielplanung, die entweder von den Mitarbeiter:innen alleine oder gemeinsam in agilen Teams durchgeführt wird, jede Woche ein kurzer Zeitblock eingerichtet werden, in dem Mitarbeiter:innen ihre Aufgaben für die Woche planen und priorisieren. Das ermöglicht ambitionierte und dennoch realistische Ziele, die einen Fokus für die Woche festlegen. Will ein Unternehmen bspw. einen neuen Prozess anstoßen, so muss die Wichtigkeit des Themas oder der zugehörigen Projekte klar und eindeutig an alle Mitarbeiter:innen vermittelt und die Prioritäten dementsprechend ausgerichtet werden. Dabei ist vor allem bei einer individuellen Priorisierung der Aufgaben darauf zu achten, dass der eigene Fokus auf die Abteilungs- oder unternehmensweite Zielsetzung und Priorisierung einzahlt.

Zusätzlich sollten Mitarbeiter:innen in ihrer Neugierde und Experimentierfreude unterstützt werden, sodass sie flexibel und kreativ Neues erforschen, entwickeln und auf den Weg bringen können. Hierfür müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen befähigen und weiterentwickeln. Das Organisationsmodell muss diese Freiräume hergeben und die Werte des Unternehmens müssen darauf ausgerichtet sein, die strategische Entwicklung einer Innovationskultur durch selbständiges Neudenken zu fördern.

Herausforderung 5: Internen Prozesse sind nicht auf Innovationsenwicklung ausgerichtet

Die Prozesse in den befragten Unternehmen sind entweder nicht ausreichend auf die Entwicklung von Neuem ausgerichtet oder es bestehen überhaupt keine geregelten Prozesse und organisatorischen Strukturen zum Entwickeln, Testen und Umsetzen von Ideen. Die Herausforderung besteht also darin, diesen (Innovations-)Prozessmangel im Unternehmen zu kompensieren und in produktive Lösungen und zukunftsorientierte Strategien umzuwandeln.

Strategieansatz

Für eine innovationsförderliche Kultur müssen Konzepte und Ansätze zur Ideengenerierung müssen ausgebaut und gefördert werden. Auf diese Weise wird das Engagement sowie die Motivation und die Kreativität der Mitarbeiter:innen, die sich beteiligen wollen, gestärkt und Ideen können konsequent in die Umsetzung überführt werden. Dazu müssen einerseits Innovationspotentiale im Alltag erkannt und genutzt. Andererseits müssen Prozesse im Unternehmen integriert werden, die das Generieren, Umsetzen und Testen von Ideen ermöglichen. Dabei ist es von hoher Relevanz, dass neu entwickelte Prozesse sich in das bestehende Unternehmenskonstrukt einordnen, damit sie auch tatsächlich genutzt und umgesetzt werden.

In regelmäßigen Abständen sollten alle interessierten Mitarbeiter:innen, die Möglichkeit haben, in ihrem Unternehmensalltag iterative und kreative Prozesse mit dem Fokus auf Innovation durchzuführen bzw. daran teilzunehmen. Möglich sind hier beispielsweise Design Thinking Prozesse. Damit derartige Prozesse zu einem festen Bestandteil im unternehmerischen Kontext werden, müssen Führungskräfte Routinen im Unternehmen etablieren, die Mitarbeiter:innen regelmäßig zur Auseinandersetzung mit Innovationen ermutigen. Durch die dauerhafte Anwendung über einen längeren Zeitraum wachsen die Routinen zu gängigen und automatisierten Verhaltensmustern. 

Der strategische Innovationsfokus im Unternehmensalltag, der diese strategische Förderung von Ideenentwicklungs- und -umsetzungsprozessen beschreibt, basiert auf der Schaffung von zeitlichen Nischen. Diese können durch die bewusste Priorisierung von Innovationsthemen geschaffen werden. Hierfür sollte Innovation einen Stellenwert in den Zielvereinbarungen des Unternehmens haben und eine Operationalisierung der Innovationsstrategie vorgenommen werden. Dennoch muss stets eine Balance zwischen neuen und alten Routinen, also innovationsförderlichen Prozessen und den Aufgaben des Tagesgeschäfts, bestehen bleiben.

Herausforderung 6: Abgrenzungsmerkmale werden nur unzureichend nach außen kommuniziert 

Den befragten, zumeist traditionsreichen Unternehmen fällt es teilweise schwer die Qualität ihrer Erfahrung, also ihr Alleinstellungsmerkmal und ihre Werte nach außen zu kommunizieren und sich deutlich gegenüber dem jungen Wettbewerb, insbesondere Start Ups, abzugrenzen. Die Herausforderung besteht darin, sich auf einem stetig wandelnden Markt zu behaupten und die eigene Unique Selling Proposition immer wieder neu deutlich nach außen kenntlich zu machen.

Strategieansatz

Um Abgrenzungs- und Alleinstellungsmerkmale nach außen zu kommunizieren, ist ein geplantes Vorgehen, also eine Strategie notwendig. Mittelständische Unternehmen müssen es schaffen ihre Werte und vor allem ihr typisches Abgrenzungsmerkmal „Qualität durch Erfahrung“ in den Kontext des disruptiven Wandels einzuordnen, um sich klar zu positionieren und mittels langfristiger Strategie den Unternehmenserfolg zu sichern.

Konkret könnten die jeweiligen Unternehmen im Rahmen ihrer Marketingstrategie ein umfassendes Kommunikationskonzept entwickeln, um den Außenauftritt zu optimieren und nutzer:innenzentrierter zu gestalten. Der Erfolg eines Unternehmens hängt nämlich nicht ausschließlich von dessen langjähriger Erfahrung und Qualität ab. Ebenso wichtig ist der Grad der Nutzer:innenzentrierung und der Anpassung an aktuell bestehende Trends und Bedürfnisse. 

Ein weiterer möglicher Ansatz, um im disruptiven Wandel zu bestehen, ist das Verfolgen einer Kooperationsstrategie. Diese ist vor allem für Unternehmen geeignet, denen die notwendigen Ressourcen für Konkurrenzauseinandersetzungen bzw. ein erfolgreiches Überleben im Wettbewerb fehlen. Die mittelständischen Unternehmen könnten beispielsweise Kooperationen mit jungen Start Ups eingehen, wobei ein beidseitiger Wissenstransfer erfolgen würde.

Fazit

Die genannten Strategieansätze sind punktuelle Empfehlungen zum Überwinden der erkannten Herausforderungen. Sie lassen sich insgesamt in zwei übergeordnete Strategiefelder zusammenfassen, die mittelständischen Unternehmen beim Entwickeln einer Innovationskultur helfen können: Der Aufbau eines Kommunikationssystems sowie einer Innovationsinfrastruktur. Die Einführung eines umfassenden Kommunikationssystems ist ein hilfreiches Instrument, um die Unternehmenskultur mittels einer Innovationsinfrastruktur in Richtung Innovationskultur zu lenken. Da die Herausforderungen hinsichtlich Kommunikation und Innovation in den jeweiligen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt sind, muss eine konkrete Strategie immer unternehmensindividuell entwickelt und angepasst werden. Ausgangspunkt sollte dabei gemäß des Kulturwandelprozesses immer das Abstecken des Wandlungsrahmens sowie die Ermittlung der bestehenden Unternehmenskultur sein. So können Strategieansätze zum Erreichen des Wunsch-Zustands in der Zukunft ausgewählt werden. Durch die sukzessive Umsetzung strategischer Ansätze mit dem Ziel der Bewältigung der bestehenden Herausforderungen soll und kann Innovationskultur auch in mittelständischen Unternehmen langfristig zur Normalität werden.

Weiterführende Links

Paper

Dieser Artikel ist die Kurzfassung unseres Papers Innovationskultur in mittelständischen Unternehmen. In der Vollversion wird tiefer auf Praxisbeispiele und die Ausformung der Strategieansätze eingegangen. Unter folgendem Link kann das Paper abgerufen werden: Zum Download.

Artikel

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