Intrapreneurship als unternehmensinterner Wachstumsmotor

Nach zwei Jahren voller prozessualer Transformation nehmen sich Unternehmen wieder vermehrt ihrer Innovationsprozesse an. Dabei kann das Potential der eigenen Mitarbeiter nicht zu hoch eingeschätzt werden. Hauseigenes unternehmerisches Verhalten wird unter dem Begriff Intrapreneurship zusammengefasst. Dies ist der perfekte Zeitpunkt, um sich noch einmal frisch mit dem Thema zu beschäftigen…

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Nach zwei Jahren voller prozessualer Transformation nehmen sich Unternehmen wieder vermehrt ihrer Innovationsprozesse an. Dabei kann das Potential der eigenen Mitarbeiter:innen nicht zu hoch eingeschätzt werden. Hauseigenes unternehmerisches Verhalten wird unter dem Begriff Intrapreneurship zusammengefasst. Dies ist der perfekte Zeitpunkt, um sich noch einmal frisch mit dem Thema zu beschäftigen.

Intrapreneurship Definition

Das Wort Intrapreneurship setzt sich aus den englischen Begriffen Intracorporate und Entrepreneurship zusammen. Es bezeichnet das unternehmerische und innovationsorientierte Denken und Handeln von Mitarbeiter:innen in Organisationen. Mitarbeiter:innen erlernen die zentralen Fähigkeiten von Unternehmern, verantworten unternehmerische Initiativen oder gründen richtige Start-ups im eigenen Haus.

Intrapreneurship ist für gewachsene Organisationen ein starker Hebel, um innovative und agile Entwicklungsprozesse zu initiieren und sich aus alten Stage-Gate-Prozessen zu lösen. Aber eine erfolgreiche Etablierung von Intrapreneurship ist nicht einfach. Dafür braucht es eine entsprechende Struktur und Kultur – oft entgegen der bisher anerkannten Prozesse, Meinungen und Komfortzonen. Aus meiner Sicht, sollte man daher nie nur das Intrapreneurship Konzept, sondern ein Programm im Unternehmen etablieren, um der Theorie Taten folgen zu lassen.

Vorgehensweise bei der Entwicklung von Intrapreneurship Programmen

Ein Intrapreneurship Programm hat ein Ziel und einen Prozess* zur Erreichung dieses Ziels. Es beinhaltet ein Start-up Mindset, die Qualifizierung und Förderung von Mitarbeitern, Ressourcen und Arbeitszeit sowie einen „standardisierten“ Ablauf. Dieser Ablauf, die Vorgehensweise hängt davon ab, wie weit das Programm reicht.

*Wenn ein Ziel und Prozess fehlt, handelt es sich vermutlich um ein Feigenblatt oder eine PR Maßnahme, aber kein ernstzunehmendes Programm im Unternehmen.

Hier ist eine Unterscheidung, welche Entwicklungsstufen möglich sind:

1. Unternehmerische Befähigung
2. Unternehmerische Initiativen
3. Unternehmenseigene Start-ups

1. Unternehmerische Befähigung

Dies ist das Einstiegslevel. Viele Unternehmen entscheiden sich, bevor sie größere Programme und Infrastrukturen bauen, mit der Qualifizierung von Mitarbeiter:innen zu beginnen. Im Rahmen von Intrapreneurship bieten sich Trainings in den Themenbereichen Lean Startup, Design Thinking, Service Design, Design Sprint Facilitation etc. an. Aber es muss kein klassisches Training sein. Alternativ kann unternehmerische Qualifikation auch in Form einer explorativen Exkursion stattfinden. Der zugehörige Prozess definiert, in welchem Rahmen und unter welchen Bedingungen die Befähigung stattfindet. Das ist wichtig, sonst fehlt schnell der Fokus und die Regelmäßigkeit.

Die „Programmentwickler:innen“ können sich dabei folgende Fragen stellen:

  • Sollen alle Mitarbeiter befähigt werden, oder nur bestimmte Levels?
  • Ist das Angebot an eine Leistung gekoppelt? Trainings können ja eine Art Prämie sein.
  • Wie stellen ich Regelmäßigkeit her, damit neue Erkenntnisse und Fähigkeiten bleiben und wachsen?

Ich empfehle sehr stark, hier nicht zu sparsam zu sein. Befähigte Einsteiger:innen bringen schnell mehr Wert. Und Wirksamkeit kommt durch feste Zyklen. Eine vierteilige „Start-Up Skills“ Reihe übers Jahr verteilt, ist viel mehr wert als 3-Tages-Trainings.

2. Unternehmerische Initiativen

Das zweite Level setzt unternehmerische Befähigung an der Basis voraus oder integriert diese. Hier geht es darum, die erlernten Fähigkeiten nicht nur im Rahmen des Trainings anzuwenden, sondern gleich auf praktische Initiativen. Das Unternehmen schafft Infrastrukturen, Prozesse und Raum, um das zu tun.

Wie genau kann das aussehen? Es gibt einen ausgewiesenen Teil der Arbeitszeit, der für unternehmerische Aktivitäten vorgesehen ist. Sehr bekannt ist ja das 20% Beispiel von Google, wo Mitarbeiter:innen einen Tag in der Woche zur Verfolgung eigener Projekte zur Verfügung haben. Bei Google müssen diese nicht zwingend unternehmerischer Natur sein, aber häufig sind sie es. Auf dieser Basis ist seinerzeit Gmail entstanden.

Ein zielführender Prozess sähe in diesem Fall so aus, dass alle Mitarbeiter:innen zunächst regelmäßig mit Methoden und Hilfsmitteln zur nutzerzentrierten Problemlösung, Ideenentwicklung und -vertestung ausgestattet werden. Dazu gibt es frei verfügbare Ressourcen für Projekte und eine Infrastruktur, in welcher diese Ideen vorangetrieben werden können. Denn das Ziel sollte sein, dass die besten Initiativen im Unternemen umgesetzt werden. Zum Prozess gehört auch unternehmensinterne Kommunikation – eine Bekanntmachung und regelmäßigen Austausch über Projekte, was zur Motivation beiträgt.

3. Unternehmenseigene Start-ups

Die professionellste Form von Intrapreneurship sind unternehmenseigene Start-Ups. Dafür können zum einen eigene Abteilungen geschaffen werden. Hierbei werden 100% der Arbeitszeit besonderer Mitarbeiter:innen auf Start-Up Projekte verwendet. Dafür arbeitet nur ein kleiner Teil der Belegschaft im „Innovationslabor“. Oder aber, ein Intrapreneuership Programm wird als Funnel aufgesetzt. Er beginnt mit der breitesten Befähigung und der ersten Ideengenerierung aller interessierten Mitarbeiter:innen und selektiert dann immer weiter anhand der relevantesten Ideen.

Hier verhält sich das Unternehmen wie ein Incubator bzw. Accelerator (je nach Phase). Wenn man es wirklich ernst meint, sollten interne Finanzierungsrunden eingeplant werden. Es gibt verschiedene Entwicklungsphasen, die eine Idee durchläuft. Am Ende jeder Phase wird geprüft, ob die Idee vorher festgelegte Kriterien erfüllt. Wenn ja, wird ein entsprechendes Budget für die nächste Phase freigegeben. So werden am Ende wirklich die besten Geschäftsmodelle vorangetrieben.

Das Aufsetzen des Prozesses ist etwas umfangreicher. Zunächst sollte es eine strategische Grundlage geben, wo nicht nur das Ziel, sondern die Stakeholder, Einbettung ins bestehende System, KPIs und Optimierungsmöglichkeiten festgehalten werden. Dann kann der Funnel, bestenfalls gemeinsam mit internen Stakeholdern, aufgesetzt werden. Dann braucht es eine Art interne Kampagne, um diese weiterreichende Struktur bekannt zu machen und Fürsprecher:innen zu gewinnen. Erst dann kann die hauseigene Start-Up-Fabrik ihre Arbeit aufnehmen.

Intrapreneurship Benchmarks

Es gibt unzählige unternehmenseigene Intrapreneurship Ansätze, aber viele davon bleiben unter ihren Möglichkeiten. Am häufigsten liegt es an fehlenden Freiräumen und Kapazitäten bei den Mitarbeiter:innen. Das Programm wird gesondert betrachtet und nicht im Zusammenspiel mit dem Tagesgeschäft. Außerdem wird die Befähigung oft nicht bis zum Ende gedacht. Es braucht Regelmäßigkeit und bestenfalls jederzeit verfügbare Mentor:innen. Gerade in Level drei, wo der komplette Lean Startup Prozess durchlaufen werden soll, muss man genauer hinschauen, dass die „Neugründer:innen“ nicht irgendwo steckenbleiben. Dafür sollten sich die Programmentwickler:innen regelmäßig Zeit für die Analyse und Optimierung des Programms selbst nehmen.

Nun zu den Benchmarks: Ich möchte die DB Intrapreneurs und HYVE von der Raiffeisen Bank vorstellen. Beide Intrapreneurship Programme haben nicht nur schicke Räume und gute Pressemeldungen sondern tatsächliche Business Cases generiert.

Die DB Intrapreneurs gibt es seit 2017. In dieser Zeit wurden in bisher acht Runden 850+ Mitarbeiter:innen in 100 Events und Workshops ausgebildet. Die besten Ideen werden in jeder Runde selektiert und mit intensivem Coaching in Teams weiterentwickelt. Sie erhalten die Ressourcen, internes Funding von der DB Invest und manchmal auch externen Investoren. Dazu gibt es ein Netzwerk an Mentor:innen und Helfer:innen bei der Umsetzung. Markterfolg: „weColli“ ist das erste hauseigene Start-up, das aus den Intrapreneurs ausgegründet wurde. Es ist eine digitale Logistik Plattform für die e-Mobilität.

HYVE ist das Intrapreneurship Programm der Raiffeisen Bank. Es wurde zunächst als Pilot mit einem 10 Wochen Programm und drei Teams getestet und dann optimiert. Aus den Erkenntnissen entstand der „Innovation Garden“ – ein längerer Funnel vom Ideenwettbewerb mit Ideen Challenges für alle, hin zu ausgewählten Teams, die ihre Ideen bis zum MVP entwickeln und auf den Markt bringen. Daraus entstand z.B. der prämierte Service „Nicole“ – ein persönliches Finanzinstrument, das den Menschen hilft, ihr Geld besser zu verwalten, indem es ihnen Vergleiche zeigt.

Fazit

Intrapreneurship bezeichnet das unternehmerische und innovationsorientierte Verhalten von Mitarbeiter:innen in Unternehmen. Intrapreneurship Programme sorgen dafür, dass dieses Verhalten erlernt und ausgeführt wird – in der einfachsten Form mittels Trainings von Methoden, Hilfsmitteln und Prozessen. Auf einem höheren Level werden auf Basis dieser Fähigkeiten direkt unternehmerische Initiativen oder ganze hauseigene Start-ups ermöglichst. Das braucht Struktur und Freiräume, aber bringt zahlreiche Vorteile mit sich: eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -identifikation, neue Umsätze durch die Entwicklung neuer, ertragreicher Geschäftszweige sowie Kostenersparnisse durch die Verbesserung bestehender Innovationsprozesse. All das trägt zur Zukunftssicherheit von Unternehmen bei. Eine gute Idee, oder?!

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Mit XO Projects arbeiten

Wir haben einen Prozess, mit dem Intrapreneurship Programme richtig aufgesetzt noch erfolgreicher werden: Innovation Lab 2.0. Das stellen wir gern im Rahmen einen Gesprächs einmal vor.

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