Jedes Unternehmen hat eine Kultur – sei es bewusst oder unbewusst. Sie spiegelt sich wider in alltäglichen Handlungsweisen, präsenten oder unausgesprochenen Regeln und dem gemeinsamen Miteinander. Die Kultur in einem Unternehmen wird somit immer geprägt durch die Menschen, die in ihm arbeiten. Und wenn man beginnt, sich intensiv mit der Unternehmenskultur auseinanderzusetzen, erkennt man diese schnell als relevanten Faktor für Innovationsentwicklung und Unternehmenserfolg an. Durch die gezielte Förderung einer innovativen Kultur unter Einbindung relevanter Stakeholder können Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit stärken und langfristig Wettbewerbsvorteile sichern. Eine ausführlichere Beschreibung von Innovationskultur und wie diese den Unternehmenserfolg beeinflussen kann, findest du in unserem Artikel “Was ist Innovationskultur?”. In diesem Artikel stellen wir uns nun aber vielmehr die Fragen: Wer ist eigentlich verantwortlich dafür, die Kultur aktiv in eine gewünschte Richtung zu entwickeln? Und welche Stakeholder sind relevant, damit eine derartige Gestaltung der Unternehmenskultur wirklich fruchtet?
Verantwortliche für die Gestaltung der Unternehmenskultur
Zu den relevanten Stakeholdern gehören neben Führungskräften oftmals Innovationsmanager bzw. Mitarbeitende aus dem Business Development. Außerdem können interdisziplinäre Teams (zusammengesetzt aus verschiedenen Fachbereichen) unternehmensweit kulturelle Themen anstoßen und umsetzen. In manchen Fällen ist es sinnvoll, über die internen Stakeholder hinaus, auch externe Ansprechpartner einzubinden, wenn es um die gezielte Veränderung von Unternehmenskultur geht. Kunden, Lieferanten oder externe Partner sind ebenfalls Instanzen, die die Kultur in einem Unternehmen beeinflussen können.
Schauen wir uns einmal im Detail an, welche Rolle die einzelnen Stakeholder in Bezug auf die Kulturentwicklung spielen (können):
1. Culture Manager
Einige Unternehmen haben mittlerweile Kulturthemen als relevanten Erfolgsfaktor anerkannt, dass sie entsprechende Rollen und Positionen im Unternehmen geschaffen haben. So sind Positionsbezeichnungen wie “Culture Manager”, “People & Culture” oder “Feel Good Manager” keine Seltenheit mehr. Der Vorteil einer eigenen Rolle für Kultur liegt darin, dass die betreffende Person sich ganz auf kulturelle Themen konzentrieren kann. Sie wird im besten Fall nicht von anderen Aufgaben überlastet. So erhält die Kulturarbeit die notwendige Bedeutung und Aufmerksamkeit.
Die Realität in vielen Unternehmen sieht jedoch leider häufig noch anders aus: Kultur wird oftmals angesehen, als etwas, das ja sowieso da ist. Und ja, Kultur kann und sollte ggfs. verändert werden, aber nur, wenn die bestehenden Ressourcen das zulassen. Und da es dann häufig an Personal und Budget mangelt, um eine eigene Rolle für Kulturthemen zu schaffen, kommen wir zur zweiten Personengruppe, die oftmals Verantwortung für die Entwicklung von Kultur trägt:
2. Innovationsmanagement & Business Development
In diesem Fall wird Kulturveränderung oftmals durch eine neue strategische Ausrichtung, den Wunsch nach neuen, effizienten Arbeitsweisen, oder die Fokussierung von Innovationsthemen (die in die praktische Umsetzung geführt werden sollen) angetrieben. Kommt das Kulturthema in diesem Kontext auf, so sind es nach unserer Erfahrung häufig Innovationsmanager, die Verantwortung für kulturelle Veränderungsmaßnahmen aufgetragen bekommen oder diese initial fordern.
Sie initiieren und überwachen Veränderungsmaßnahmen, um sicherzustellen, dass die Kultur im Einklang mit den Unternehmenszielen ist und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Ihre Rolle ist es, Kulturveränderungsprozesse strukturiert voranzutreiben und sicherzustellen, dass Innovation nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern fest in der Unternehmens-DNA verankert wird.
Wir können festhalten: Um den Prozess der Kulturveränderung zielgerichtet und strukturiert anzugehen, bedarf es dabei (mindestens) einer Person, die Veränderungsmaßnahmen initiiert, Verantwortung für die strategische Etablierung von Kulturthemen übernimmt und kulturelle Veränderungen umfassend im Blick behält.
3. Kulturtreiber
Ein interdisziplinäres Team von sogenannten Kulturtreibern kann dabei helfen, kulturelle Veränderungen im Unternehmen zu verbreiten und voranzutreiben. Hier können Mitarbeitende verschiedener Abteilungen bereichsübergreifend kulturverändernde Maßnahmen erarbeiten, weiterentwickeln und im Unternehmen umsetzen. Der wesentliche Vorteil bei der Zusammenstellung eines Kulturtreiber-Teams besteht darin, dass Kulturthemen zum regelmäßigen Arbeitsinhalt werden und somit eine kontinuierliche Kulturarbeit im Unternehmen stattfindet. Verschiedene Ansätze dazu findest du in unserem Innovation Culture Program.
4. Führungsebene
Häufig nicht in die direkte Gestaltung und Umsetzung von Maßnahmen eingebunden, aber mindestens genauso wichtig für die Unternehmenskultur ist die Führungsebene. Führungskräfte sind oftmals die stärksten Repräsentanten der Unternehmenskultur, da sie (sowohl nach innen als auch nach außen) als “Gesicht” und Vorbild des Unternehmens auftreten. Um kulturelle Veränderung zu schaffen, ist ein Commitment und der Rückhalt der Führungseben damit unerlässlich. Die Führungsebene muss die Bedeutung von Kultur- und Innovationsthemen anerkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen, um diese strategisch zu verankern. Sie sollte mindestens hinter den Veränderungen stehen, oder besser noch, diese aktiv begleiten und als Vorbild vorleben.
Die letztendlichen Entscheidungen über bestimmte Maßnahmen treffen in den meisten Fällen Führungskräfte. Damit sie im Sinne der gewünschten Kulturveränderung entscheiden und die Maßnahmen tragen, sollten die direkten Verantwortlichen für die Veränderung von Kultur (Culture Manager, Innovationsmanager, …) stets einen engen Draht zur Führungsebene haben und sich in regelmäßigen Abständen mit dieser austauschen.
5. Mitarbeitende
Damit die Kultur in einem Unternehmen nicht in der Theorie stecken bleibt, sondern die ausgearbeiteten Maßnahmen und Veränderungsinitiativen wirklich fruchten und Kultur sich verändert, müssen alle Mitarbeitenden mit ins Boot geholt werden. Kommunikation spielt hier eine entscheidende Rolle. Es muss nicht jede:r Mitarbeiter:in bei jedem Austausch zur Unternehmenskultur involviert sein. Aber (wie wir schon gelernt haben): jede:r Mitarbeiter:in prägt die Kultur. Veränderungen müssen also gleichermaßen von allen getragen, mitgestaltet und umfassend gelebt werden, damit Kultur sich wirklich verändert.
6. Externe Stakeholder
Je nach Unternehmen und Geschäftsbereich können externe Stakeholder einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. In diesem Fall sollten Kunden, Lieferanten oder andere externe Partner aktiv in den Prozess der Kulturveränderung einbezogen werden. Ihr Feedback, ihre Ideen und ihre Beteiligung sowie ein partizipatives Umfeld fördern das Engagement und die Motivation aller Beteiligten.
Fazit
Die Frage, wer verantwortlich für die aktive Gestaltung der Unternehmenskultur und die initiale Veränderung dieser ist, lässt sich also nicht pauschal beantworten. Vielmehr gibt es unterschiedliche Rollen und Positionen im Unternehmen, die in diesem Kontext Verantwortung übernehmen können und sollten. Neben Führungskräften, die die Kultur maßgeblich mitprägen und kulturelle Verhaltensweisen vorleben, können auch einzelne Mitarbeitende als “Kulturtreiber” oder spezifische Rollen, wie Culture Manager, gewisse Maßnahmen anstoßen und vorantreiben. Vor allem bei der Fokussierung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur können Innovationsmanager oder eine gesamte Innovationsabteilung das Thema Kultur in die Hand nehmen und Veränderung initiieren. Wer auch immer den Hut für Kulturthemen im Unternehmen auf hat, sollte aktiv internes Stakeholdermanagement betreiben, um sich regelmäßig mit den Schlüsselpersonen für Kulturveränderungen abzustimmen.
Grundsätzlich sind alle Mitarbeitenden ein Teil des Unternehmens und haben einen Einfluss auf dessen Kultur. Jede:r Mitarbeitende prägt mit dem eigenen Verhalten das Miteinander und damit die vorherrschende Kultur. Und somit kann auch jede:r durch veränderte Verhaltensweisen eine Veränderung der Kultur anstoßen.
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