“Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen”,
sagte Helmut Schmidt einst treffend. Auch wenn kein Mensch in die Zukunft sehen kann, brauchen wir im Business Anhaltspunkte, worauf wir Strategie und Entwicklungsbudget ausrichten sollen. Gerade in unsicheren Zeiten. Dem widmet sich der folgende Beitrag.
Die aktuellen Entwicklungen in der Wirtschaft und Politik lassen niemanden kalt. Nicht Privatmenschen, nicht die Gestalter der Wirtschaft – unsere Kunden. Als Prozessgestalter und Facilitatoren für Innovationsentwicklung haben wir bei XO einige Hypothesen aufgestellt, was unsere Kunden aktuell am meisten beschäftigt und welche Konsequenzen dies haben wird. Und wir haben eine qualitative Forschung angestossen, die uns schon erste interessante Erkenntnisse liefert. Während unsere Befragung noch läuft, möchte ich schon heute die Zwischenergebnisse teilen und im Anschluss zwei Ansatzpunkte vorstellen, die an diese Erwartungen anknüpfen.
1. Status: Innovation Stakeholder blicken nervös auf 2023
Innovation Stakeholder sind nach unserer Definition Führungskräfte aus den Bereichen Innovation, R&D, Marketing, Produktentwicklung, Digitalisierung, New Business sowie Geschäftsführer. Von ihnen haben wir uns eine Einschätzung zur aktuellen Lage, Herausforderungen und Hebeln für Innovation in 2023 erbeten. Starten wir mit ihrer Antwort auf die persönliche Betroffenheit von der wirtschaftlichen und politischen Lage: Wir sehen ein vollständiges Spektrum von sehr geringer Betroffenheit bis zur Wahrnehmung eines sehr starken Einflusses. Wir haben zwei Hypothesen dazu entwickelt:
- Das Gefühl von Betroffenheit fusst zunächst einmal auf individuellen, menschlichen Eigenschaften. Bin ich ein agiler Denker und flexibel in meinem Lösungskanon, fühle ich mich eher wenig „betroffen“ von externen Einflüssen, denn ich sehe Wandel als alltäglichen Aspekt meiner Arbeit und Aufgaben an.
- Die Betroffenheit ist zusätzlich stark branchenabhängig, wie auch in der Wirtschaftspresse besprochen. Wir gehen noch einen Schritt weiter. Die Betroffenheit hängt nicht nur mit der Branche der Teilnehmenden zusammen, sondern auch mit der Größe ihrer Unternehmen.
In unserer Studie und anderen Quellen, scheinen Konzerne die aktuellen Herausforderungen in der Tendenz besser „wegzufedern“ als KMUs. Sie können jetzt Marketing-Budgets erhöhen und die positiven Post-Covid-Effekte (Menschen sind Ende 2022 in der Tendenz konsumfreudig) ausnutzen. Das ändert zwar nichts an den aktuellen Krisen-Faktoren, aber führt in der Summe zu etwas weniger Betroffenheit. Soweit die Theorie.
2. Sorgen: Viele Barrieren nächsten Jahr
In unserer zweiten Frage wollten wir etwas zu den konkreten Sorgen mit Blick auf 2023 wissen. Hier ist das Bild auch noch recht ausgeglichen. Knapp auf Platz eins landen die Rohstoff- und Ressourcen-Preise, denen wir alle leider größtenteils unterworfen sind. Es folgen dicht darauf veränderte Kundenbedürfnisse und die allgemeine Planungsunsicherheit.
Veränderte Kundenbedürfnisse sind eigentlich ein Dauerbrenner. Und auch der Hintergrund unserer Studie: Wir wollen wissen, was unsere Kunden bewegt. Denn Wissen hilft beim Planen. An Kundenwissen und strategischer Ausrichtung auf Basis der Erkenntnisse können und müssen Führungskräfte immer arbeiten. Kundenzentrierung gehört in die DNA eines jeden erfolgreichen Unternehmens – ins Why, ins How. Und das nicht erst seitdem vermehrt von der unsicheren „VUCA Welt“ gesprochen wird. Menschen verändern sich. Gesellschaften sind im Wandel. Kundenzentrierung bedeutet zu verstehen, was Menschen umtreibt und praktikable Angebote dafür zu finden.
Dafür sollte Forschung selbstverständlich und regelmäßig stattfinden und Raum und Zeit dafür eingeplant werden, auf Erkenntnisse zu reagieren. Was mich zum Thema Strategie und Planung bringt. Hier liegt eine Art Paradox: Wenn eine Strategie langfristig funktionieren soll, muss sie zwangsläufig Unsicherheiten und Veränderungen mit einplanen. Die gibt es zu jeder Zeit. Eine Strategie, auch ein 5-Jahres-Plan ist (nur) eine Ausrichtung und Leitlinie, aber muss Flexibilität ermöglichen. In einem starken, aber flexiblen Rahmen ist nicht nur Reaktion sondern auch Aktion, also Innovation und Wachstum in 2023 möglich. Hierzu sei auch unser letzter Beitrag Mit Lean Innovation durch die Krise empfohlen.
3. Hebel: Optimierung und Quick Wins sind die Schlüssel in 2023
Im dritten Abschnitt unserer Umfrage haben wir darum gebeten, mögliche Hebel zu identifizieren. Was ist zu tun, um den erstgenannten Herausforderungen zu begegnen?
Ergebnis: Wenn die Kosten steigen, denken unsere Innovation-Stakeholder zuerst an Optimierungen und vor allem Einsparungen – unser Platz eins bei den Aufgaben für 2023. An zweiter Stelle stehen Quick Wins. Gemeint ist Entwicklung von schnellen Lösungen für aktuelle Kundenbedürfnisse (Optimierungen können ja auch Quick Wins sein). Beides sind typische Hebel in Krisenzeiten. Und der Bedarf erst einmal gegen den unmittelbaren Druck anzusteuern ist klar. Hier wird Raum und Budget für längerfristige Innovation geschaffen.
Interessant für uns ist, dass die Entwicklung von internen Themen – Team, Organisation etc., die in der Konsequenz für mehr Effizienz der wichtigsten (und oft teuersten) Ressource Mensch sorgen – weit hinter den zwei erstgenannten Themen als Hebel identifiziert werden. Die innere Transformation von Unternehmen war das stärkste Thema der letzten zwei Jahre. Hierfür machen wir auch einen Corona-Effekt verantwortlich: Die stark veränderte Arbeit und Teamdynamik, die Beschleunigung von New Work, haben in Pandemie-Zeiten einen Transformationsdruck ausgelöst, der seit 2021 Stück für Stück angegangen und aufgelöst wird.
Unsere These: Wenn erfolgreiche Führungskräfte ins Jahr 2023 gehen, haben sie diesen Meilenstein tatsächlich schon geschafft. Der Hebel ist schon umgelegt. Die aktuellen Aufgaben liegen in der besten Nutzung dieser verbesserten Strukturen.
4. Konkrete Ansatzpunkte: So gelingt Innovation in 2023
Worauf sollten Innovation Stakeholder jetzt also setzen? Sind Optimierungen bzw. sogar Einsparungen überhaupt eine Innovation? Sind „Quick Win“-Entwicklungen eine? Es ist mit der aktuellen Gemengelage gut möglich, dass 2023 ein “inkrementelles Jahr” wird, also eines für kurze Sprünge: Veränderungen und Verbesserungen stehen im Fokus, keine marktverändernde Innovation. Wenn sich diese Tendenz bestätigt, machen wir das Beste draus! Hier kommen zwei Vorschläge zum Vorgehen für Optimierungen und „Quick Win“-Entwicklungen, die so schlank und effizient sind, dass es Freude macht.
1. Lean Optimierung
Prozessoptimierung und das Aufdecken von Einsparungspotentialen kann eine Mammutaufgabe sein. Nicht umsonst verbringen die großen Unternehmensberatungen oft Monate als erweitertes Team auf solchen Projekten. Manchmal so lange, dass sich die Frage aufdrängt, ob die Einsparungen über den Beratungskosten liegen. Prozessoptimierung kann man aber auch im Lean Prinzip angehen. Lean Innovation bedeutet, nur das (weiter-) zu entwicklen, was einen Wert erzeugt und zwar ohne unnötigen Ballast.
Übersetzen wir das auf eine Herangehensweise zur Prozessoptimierung folgt auf ein effizientes Assessment von Optimierungsoptionen am Anfang, z.B. durch Experteninterviews, die Auswahl des einen, wichtigsten Hebels. Fast alle Prozesse können so herunter gebrochen werden, dass wir uns auf einzelne Elemente, Teilschritte fokussieren können. Genau (und nur) für diesen Fokus finden wir dann Optimierungslösungen im Sprint Format. Der kollaborative, kreative Ansatz eignet sich nicht nur für die Erschaffung neuer Produkte. Er kann ebenso für Optimierungslösungen verwendet werden. Wichtig ist ein starkes heterogenes Experten-Team. Auf diese Weise wird in wenigen Tagen ein konkreter Prozessoptimierungsprototyp erschaffen, getestet und in wenigen kurzen Iterationen bis zur Veröffentlichung optimiert. Das ist keine Komplettlösung, aber eine schnelle, hocheffiziente Alternative, die es jetzt auszuprobieren lohnt.
2. Quick Win Entwicklungen im Sprint
„Quick Wins“ sind wiederum eine ganz typische Aufgabe im Innovationsgeschäft, nicht nur in Krisenzeiten. Und entgegen der verbreiteten Meinung, dass schnelle Lösungen auch No-Brainer sind, empfehlen wir für die Entwicklung von inkrementellen Innovationen unbedingt einen geführten Prozess und nicht nur beherztes „drauf-los-Kreieren“. Ein geeignetes Format ist die Business Model Challenge. Diese Herangehensweise setzt ganz eng am bestehenden Geschäftsmodell an. In Schritt eins gilt es, im Kernteam das eigene Business Modell einmal abzubilden und zu strukturieren, z.B. mit einem Framework wie dem Lean Canvas. Das liegt in fokussierter, klarer Form tatsächlich in den wenigsten Unternehmen vor. Im Kern steht dabei immer das zentrale Kundenproblem und die Lösung, das Angebot dafür. Mit dem Blick auf diesen Kern startet die Challenge.
Dafür wird eine externe Rahmenbedingung aus der Welt der Kunden verändert und ein Szenario daraus erstellt. Der Facilitator der Business Model Challenge bringt solche Rahmenbedingungen oder einfache Szenarien üblicherweise mit. Das Team arbeitet dann zunächst die Szenarien so aus, dass die Implikationen auf alle Bereiche des Geschäftsmodells klar sind. In Schritt drei werden Variationen zu den zentralen Geschäftsfeldern und Angeboten entwickelt, die auf diese Szenarien eingehen. Erst ganz zum Schluss wird bewertet, was davon realistisch und mächtig für den Unternehmenserfolg in Zukunft ist. Ein solcher Prozess kann in wenigen Tagen durchlaufen werden und dabei sehr konkrete Quick Wins fördern, die direkt an die Strategie anknüpfen.
Fazit
Auch wenn es in der aktuellen Zeit eine große Unsicherheit gibt und damit verbundene Uneinigkeit, wo die größten Herausforderungen liegen, haben die Innovation Stakeholder in unserer Studie zwei starke Hebel für Wachstum und Entwicklung im Jahr 2023 identifiziert. Die Erwartung lautet, dass wir uns mit Optimierungen bzw. Einsparungen beschäftigen werden sowie im Bereich der Produktinnovation mit Quick Wins. Für beides gibt es schlanke Prozesse, mit denen Unternehmen gut ins neue Jahr starten können, z.B. im Product Design Sprint für Prozessoptimierung oder mit einer Business Model Challenge für Quick Wins.
Bist du ein Innovation Stakeholder und siehst das ähnlich oder ganz anders? Unsere Studie läuft noch zwei Wochen, dann werten wir aus und teilen gern ein Whitepaper mit allen Teilnehmenden.
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