Mit Lean Innovation durch die Krise

Wenn der Krisenmodus zum Dauerzustand wird, ist abwarten keine Option. Drei konkrete Ansätze, wie der Lean Innovation Ansatz hilft, Innovation auch in der Krise erfolgreich zu entwickeln.

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Da ist sie nun, die Dauerkrise. Die Zuspitzung des beschleunigten Wandels. Die eine Krise nicht überwunden, schon ist die nächste da. Und über allem der Klimawandel als größte Herausforderung unserer Zeit. Wir müssen also endlich damit klar kommen, dass der Druck steigt. Dass wir immer schneller Lösungen finden müssen. Deswegen wird dies hier kein Artikel zur Frage: „Soll ich mich jetzt in der Krise mit Innovation beschäftigen oder nicht.“ Die Antwort ist: ja natürlich. Denn wir werden wahrscheinlich nicht so schnell aus dem Krisenmodus rauskommen. Aber Innovation kann uns entscheidend dabei helfen, dass wir die Krise(n) gut überstehen. Dieser Artikel beschäftigt sich daher mit dem Thema: Wie gelingt Innovation in der Krise.

Wie so oft ist meine Antwort Lean Innovation. Lean wird heute in verschiedenen Kontexten verwendet, um eine ressourcenschonende und flexible Wertschöpfung zu beschreiben. Im Kern geht es bei Lean darum, nur das herzustellen, was einen Wert für den Kunden erzeugt und zwar ohne jeglichen unnötigen Ballast. Das gelingt insbesondere dadurch, dass die Wertschöpfung ganzheitlich betrachtet wird, Prozessschritte optimal aufeinander abgestimmt sind und dass nicht auf Verdacht produziert wird, sondern nur, wenn etwas benötigt wird. Wenn ich von Lean Innovation spreche, dann mache ich mir diese Prinzipien zunutze, um schneller und ressourcenschonender Innovationen zu entwickeln.

Drei aufeinander aufbauende Ansätze, wie Lean Innovation in der Krise helfen kann:

  1. Die richtige Strategie ist flexibel
  2. Einfache Prototypen und frühes Testen
  3. Interne Stärken routiniert nutzen

1. Die richtige Strategie ist flexibel

Ein großes Ärgernis plötzlich auftretender Veränderungen mit anhaltenden Konsequenzen ist, dass sie diese schöne, ausgefeilte und abgestimmte Strategie mit einem Schlag zunichte macht. Das ist besonders ärgerlich, wenn man es gewohnt ist, Strategien für drei oder fünf Jahre zu definieren und die Definition als solche mit einigem Aufwand verbunden ist.

Wenn Veränderungen also immer öfter immer tiefgreifender sind, muss auch meine Strategie Flexibilität erlauben, möglichst schlank sein. Eine schlanke Strategie im Sinne von Lean bedeutet:

  • Das Kundenbedürfnis steht im Mittelpunkt
  • Veränderungen werden schnell erfasst und einbezogen
  • Alles was keinen Wert (mehr) stiftet wird verändert oder verworfen

Ganz praktisch kann das bspw. bedeuten, die Überprüfung des Kundenwertes als strategische Säule zu manifestieren, unter einer Vision nur mittelfristige Ziele (für 1-2 Jahre) zu definieren oder die Strategie sehr regelmäßig (z. B. alle drei Monate) zu prüfen und jeweils kurzfristige operative Ziele daraus definieren. So kann die aktuelle Situation immer wieder einbezogen und konkrete zu lösende Herausforderungen abgeleitet werden. Auf diese Herausforderungen wiederum kann ich in kreativen Prozessen Lösungen entwickeln und so eine schnelle Anpassung ermöglichen.

2. Einfache Prototypen und frühes Testen

Insbesondere in den kreativen Prozessen kann ich den Lean Innovation Ansatz voll ausnutzen. Er ermöglicht es mir, auf eine neue Herausforderung schnell und mit wenig Kapazitäten eine valide Antwort zu finden.

Auch hier steht das Kundenbedürfnis am Anfang. In einer qualitativen Befragung kann ich entweder mein Wissen zum Kunden erweitern und aktualisieren oder auch ein grundlegendes Wissen aufbauen. Auf dieser Basis werden dann eine Reihe von Lösungsideen entwickelt. Bis hier ist der Prozess noch nicht unbedingt lean. Der Schlüssel zur schlanken Innovation liegt in sehr frühen Tests. Wir empfehlen die ersten qualitativen Tests bereits auf Konzeptebene und im nächsten Schritt mithilfe von einfachen Prototypen wie z. B. Click-Dummies. Mithilfe dieser frühen Tests kann ich ohne großen Aufwand die Relevanz meiner Ideen validieren und zusätzlich wertvolle Hinweise für die spätere Ausgestaltung gewinnen.

Der validiert und ggfs. angepasste Prototyp bildet zusammen mit dem gesammelten Feedback die ideale Grundlage für die Definition einer ersten Produktversion. Um auch in der weiteren Entwicklung schlank zu bleiben, ist es wichtig, hier den Fokus zu wahren. In die erste Produktversion fließen nur die Produktelemente ein, die unbedingt nötig sind, um das wichtigste identifizierte Kundenbedürfnis zu erfüllen. Denn auch die erste Produktversion dient immer noch der Validierung. Erst wenn das zentrale Kundenbedürfnis erfüllt ist, sollte die Lösung erweitert werden. Und auch bei der Weiterentwicklung ist die regelmäßige Rückkopplung mit dem Kunden, also das Einsammeln von Feedback und das Überprüfen relevanter KPI wichtig, um sicherzustellen, dass alle Aktivitäten weiterhin wertstiftend sind.

3. Interne Stärken routiniert nutzen

Wenn wir es als Unternehmen bis hierhin geschafft haben, sind wir schon richtig gut. Wir haben idealerweise eine Strategie entwickelt, die den Kunden im Fokus hat und bereits eine erste Routine etabliert, unsere Strategie regelmäßig zu prüfen. Wir haben aufbauend auf der Strategie und mit Blick auf aktuelle Herausforderungen Lösungen entwickelt und die potenzialträchtigste in einem schlanken Prozess identifiziert. Jetzt geht es darum, diese Vorgehensweise zu verstetigen und Innovationen auch in der Krise systematisch und regelmäßig zu entwickeln.

Im Artikel „Wie Lean Innovation etablierte Unternehmen noch erfolgreicher macht“, ist Franziska bereits darauf eingegangen, wie wichtig das Team und eine kontinuierliche Verbesserung für die erfolgreiche und schlanke Innovationsentwicklung ist. Nicht nur in Krisenzeiten lohnt es sich, die internen Stärken des Unternehmens, d. h. im Wesentlichen das Potenzial der Mitarbeitenden zu identifizieren und zu nutzen.

Dies kann bspw. geschehen, indem der oben beschriebene Kreativprozess wiederholt mit verschiedenen Mitarbeiter:innen aus unterschiedlichen Abteilungen durchgeführt wird und es den Beteiligten anschließend (zumindest ein stückweit) erlaubt ist, die entstanden Ideen weiterzuentwickeln. Auf diese Weise können zum einen Innovationstreiber:innen im Unternehmen identifiziert und später gezielt angesprochen und eingesetzt werden. Zum anderen ist der Prozess für alle beteiligten Mitarbeiter:innen auch eine Weiterbildung in Bezug auf Kundenverständnis, kreativen Methoden und dem Ansatz des permanenten Lernens. Die gewonnenen Fähigkeiten können im Arbeitsalltag eingesetzt werden, um immer wieder die Kundenperspektive einzunehmen und auch hier den Fokus auf die wertschöpfende Aktivitäten zu legen.

Eine weitere Möglichkeit ist es auch, die Teams im Unternehmen an den beschrieben wiederkehrenden Zielsetzungsprozess zu beteiligen. Die Teams würden dann basierend auf den regelmäßig abgeleiteten kurzfristigen Zielen der Unternehmensführung passende Ziele definieren, um die Zielerreichung zu unterstützen. Auf diese Weise wird nicht nur Transparenz in Bezug auf die Zielsetzung geschaffen, es wird auch das ganze Unternehmen auf die relevanten Themen fokussiert und die Zielerreichung zusätzlich begünstigt.

Fazit: Krisen sind ein guter Moment für Lean Innovation

Krisenzeiten sind für alle Unternehmen herausfordernd und der Impuls, lieber vorsichtig, zurückhaltend und sparsam zu sein, hat sicherlich seine Berechtigung. Doch gerade in Zeiten anhaltender Krisen ist keine Innovation auch keine Lösung. Unternehmen müssen sich an Veränderungen anpassen und Antworten auf neue Herausforderungen finden. Der Lean Innovation Ansatz kann helfen, dies auch mit wenig Ressourcen effektiv zu erreichen.

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