Fallstudie: Strategische Aufstellung für zukunftssicheres Wachstum

Unsere zwei größten Themen im Corona-Jahr 2020 waren die Neupositionierung sowie Transformation von Unternehmensstrukturen für langfristiges Wachstum aus der Krise heraus. Strategische (Neu-) Ausrichtung ist dabei eine Herausforderung, deren Tragweite und Vielzahl beteiligter Stakeholder oft zu “Ladehemmungen” führen. Aber Grundlagenprozesse müssen nicht zäh sein und von “oben” über die Teams gestülpt werden, die dann “überraschenderweise” nicht mitspielen. Als strategischer Partner konzipieren und begleiten wir die Entwicklung einer Innovationsstrategie und -struktur nach den gleichen Maßstäben, wie wir “klassische Innovation” handhaben: Es geht um Nutzerzentrierung, um Kollaboration und frühe Validierung. Im Folgenden möchte ich anhand eines konkreten Kundenbeispiels die Bausteine und Vorgehensweisen für eine erfolgreiches Innovationsstrategie umreißen und konkrete Anregungen geben, womit Sie anfangen können.

Die Herausforderung: »Wir wollen uns neu positionieren und nachhaltiges Wachstum ermöglichen.«

Viele Unternehmen denken bei Neupositionierung zuerst an ihre Außenwahrnehmung, die Präsentation Ihrer Marke. Aber oft fehlt die passende Perspektive und Aufstellung im Inneren. “Sender-Marken” verstehen sich gut auf Kommunikation, haben aber oft Schwächen in der Umsetzung, was sich letztlich negativ auf die Customer Experience auswirkt. Das behindert echte Innovation und damit Wachstumschancen.

Eine nachhaltige Innovationsstrategie hat also zwei wichtige Zielgruppen — die Empfänger:innen den Leistung, die es im Markt anbietet, aber auch die Mitarbeiter:innen und Stakeholder im Unternehmen. Das große Buzzword Transformation hat den Auftrag, Brücken zwischen dem externen Versprechen und dem internen Ziel, Tun, Geschäftsmodell und den dazugehörigen Strukturen zu bauen. Die Lücke offenbart sich da schon oft am Anfang, wenn es kein klares langfristigstes Ziel gibt. Gehen wir einmal Schritt für Schritt durch einen idealtypischen Prozess für den Aufbau eines strategischen Fundaments:

Schritt 1: Strategie-Audit und Erwartungen

Am Anfang jeder strategischen Arbeit sollte eine IST-Erfassung stehen. Welche Informationen liegen schon vor? Welche strategischen Schritte wurden in der Vergangenheit schon unternommen? Wenn dem schon Geschehenen keinen Respekt gezollt wird, besteht die Gefahr, die bisherigen Stakeholder zu verlieren in ihrer Annahme, ihre vorangegangenen Schritte wären umsonst gewesen. Welche Zieldimensionen sind schon definiert und welche nicht? Und ganz wichtig: Mit welchen gedanklichen Hintergründen und Erwartungshaltungen gehen die Auftraggeber in den Prozess. Ungesagtes holt einen im Verlauf doch immer ein.

Wir konzipieren diesen Schritt auf Basis einer Sichtung von Unterlagen und mit einem gemeinsamen Kick-off im Kernteam. Als Prozessbegleiter und Katalysator ist es unser Job gezielt nachzuhaken, wo Schmerzpunkte liegen und wo vermutlich Grundlagen fehlen und die Ergebnisse aus dem Audit strukturiert festzuhalten. Für eine vollständige strategische Grundlage nutzen wir z.B. gern den Lean Canvas, um das Geschäftsmodell im IST-Stand zu umreißen und Brüche in den Zielen, Versprechen und Initiativen aufzudecken.

In der Zusammenarbeit mit einem großen Händlerverbund brauchte die erste Vorbereitung ca. einer Woche und der Kick-off einen halben Tag. Darin enthalten war die Erfassung von Zielen und KPIs, die IST-Erfassung des Geschäftsmodell mithilfe des Lean Canvas sowie eine Sammlung aktuell schon sichtbare Hürden, die wir in Form von “Wie können wir”-Fragen festgehalten haben. Außerdem konnten wir durch die interaktive, kollaborative Zusammenarbeit auch einiges über die unterschiedlichen Charaktere im Kernteam lernen, die später immer wieder eine Rolle spielen. In diesem Beispiel haben wir im Übrigen nach Anfang 2020 physisch zusammenarbeitet. Im Verlauf des Jahres hatten wir sehr ähnliche Prozesse aber auch ohne Abstriche virtuell angeleitet.

Schritt 2: Wissenslücken füllen

Im Rahmen des Audits wird auch klar, wo Daten und Grundlagen für eine vollständige strategische Ausrichtung fehlen. Diese haben wir im Kick-off selbst schon hervorgehoben und in den nächsten Schritten in die Forschung integriert. Im Fall unseres Handels-Kunden und in 80 % aller Fälle, mit denen wir es zu tun haben, stellen sich zwei große Lücken dar, die aber genau in diesem nächsten Schritt gefüllt werden:

1. Detailliertes Wissen über die externen und internen Zielgruppen in Form von Zielgruppenbeschreibungen, oder besser noch Personas, und ihre Journeys.
2. Ein messbares und überprüfbares Zielsystem, mit mindestens einem nutzerzentrierten Ziel, dass auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen abzielt.

Zielgruppenwissen ist häufig in den Köpfen der Stakeholder vorhanden, aber nicht strukturiert für alle operativen Teams festgehalten und oft auch nicht fokussiert. Hier setzen wir mit einer schlanken qualitativen Forschung an — konkret mit Tiefeninterviews, mind. fünf Stück pro erwartetem Cluster. Denn wichtiger als statistisch valide Daten, ist ein klares Gefühl für die wichtigsten Hebel beim Kunden, aber auch beim internen Stakeholder. Einfach gesagt: Welche Knöpfe muss ich drücken, um beim Kunden wirklich einen Mehrwert zu schaffen? Was bedeutet das im Umkehrschluss für die Erarbeitung des Mehrwertes durch die Mitarbeiter:innen? Wo liegt der Match zwischen ihrem individuellen Antrieb und dem nutzerzentrierten Unternehmensziel.

Im unserem Beispielfall, dem Händler-Ökosystem, sind Kunden gleichzeitig auch Stakeholder. Aber genau hier konnten durch Tiefeninterviews relevante Hebel gefunden und unterschiedliche Personas innerhalb der Kunden abgeleitet werden — basierend auf den wichtigen Unterschieden in den persönlichen Motiven und entsprechenden Verhaltensweisen. Als Ergebnis konnten wir diese Kundencluster wiederum priorisieren und die wichtigsten Bedarfe für das zukunftsfähige Geschäftsmodell ableiten.

Dieser Prozessschritt lag mit Planung, Durchführung der Interviews, Auswertung und Ableitung von Personas bei ca. einem Monat.

Schritt 3: Zielbild und Strategie Ökosystem

Erst im Anschluss, mit Verständnis für die wichtigsten Zielgruppen und Hebel, ist es schlau, aus den bestehenden Zielen und Erwartungen, ein SOLL-Bild zu entwickeln. Das gelingt bei uns in einem gut geführten, kollaborativen Prozess in zwei bis drei Tagen (je nach Detailtiefe). Wir bringen dafür die aufbereiteten, gesammelten Erkenntnisse mit und diskutieren und interpretieren sie weiter im Kernteam. Üblicherweise beginnen wir mit Vision und Mission sowie strategischen Zielen — die wir aber ganz zum Schluss nochmal als Dach des gesamten Systems challengen (Sind sie dann noch stimmig?). Dann geht es in den strategischen Unterbau. Dabei arbeiten wir uns Stück für Stück durch den SOLL-Lean Canvas (wenn wir auch eingangs mit diesem Modell gearbeitet haben). Der Vorteil an diesem strategischen Modell: Sein Aufbau zwingt uns nutzerzentriert zu denken, denn alle SOLL-Elemente werden auf den Nutzerbedürfnissen aufgebaut. Hier steckt schon ein Großteil der Magie für Zukunftsorientierung. Wir fokussieren im zentralen Versprechen (Value Proposition) und in den Aktivitäten nur auf das, was heute und in Zukunft wirklich Mehrwert schafft. Dem folgen dann dazu zugehörige Strukturen und das monetäre Geschäftsmodell. Alles, was nicht auf den Mehrwert einzahlt, muss in einer soliden Strategie entsprechend umgebaut werden.

Teil dieser Arbeit ist also eine “Business Model Challenge”. Wir prüfen, was wirklich zentral zum großen Ziel beiträgt und Mehrwert schafft und halten nötige Änderungen erstmal als “Baustellen” fest. Nach Bedarf und Wunsch erfolgt zusätzlich eine Ausarbeitung der Marke. Einfach gesagt: Welche strategischen Elemente sind wirklich relevant für die Nutzer:innen und wie drücken wir das aus. Dieser Teil hat idealerweise einen eigenen Tag und ein paar extra Kreative, weil hier grundlegende Details in Text und Bild erarbeitet werden. Und auch dann ist es erst einmal nur ein Marken-Prototyp.

Im Fall unseres Handels-Kunden haben wir zunächst mit der Geschäftsleitung das Geschäftsmodell auf Basis der Forschungsergebnisse geprüft und adaptiert. Durch die klare Visualisierung und Vereinfachung aller Strategie-Elemente im Canvas fiel es allen Geschäftsführer:innen leicht, unwichtige Initiativen zurückzulassen und strukturell zwingend notwenige Anpassungen zu planen. Anschließend haben wir in einem zweitägigen kollaborativen Prozess mit dem erweiterten Führungskreis eine Vision für den anstehenden Transformationsprozess erarbeitet und die Strategie um eine konkrete Roadmap mit strategischen Meilensteinen für die nächsten 1–3 Jahre sowie ersten operativen Zielen und Maßnahmen für die nächsten Monate ergänzt.

Schritt 4: Test & Validierung

Alle Ergebnisse werden im Anschluss in Strategiepapiere und eine Management-Präsentation überführt. Diese hat nicht nur den Auftrag die Ergebnisse und ihre Herleitung für alle, auch die, die nicht Teil der kollaborativen Element waren, festzuhalten. Sie ist auch die Grundlage für eine erste interne Validierung und Optimierung. Wir fertigen dafür eine Beta-Version der Strategie an und präsentieren sie in interaktiven Mini-Workshops mit allen wichtigen Stakeholdern. So können sofort Feedback und faktenbasierte klare Optimierungen eingesammelt und gleichzeitig Commitment gesichert werden. Mit Nutzer:innen kann ähnlich vorgegangen werden, indem die Markenarbeit in einem qualitativen Test-Setting vorgestellt, Feedback eingesammelt und erst danach finalisiert wird. So werden bevor die Implementierung beginnt, Stolperfallen ausgeschlossen und das Endergebnis auch wirklich besser. Wichtig fürs interne Erwartungsmanagement ist dabei nur, dass allen Teilnehmer:innen klar ist, das ein komprimiertes Ergebnis am Ende nicht jeden individuellen Wunsch abbildet, sondern den besten gemeinsamen Nenner.

Ich empfehle in jedem Fall auch, diesen Schritt für die Teilnehmer:innen nicht offiziell Test & Validierung zu nennen und in einen freudvollen, incentivierenden Rahmen einzubetten, z.B. als “Roadshow und Strategie Tuning” Event. Dieser Teil dauert je nach Unternehmensgröße und Komplexität der Team Strukturen zwei bis sechs Wochen.

Schritt 5: Operationalisierung

An dieser Stelle enden viele strategische Prozesse. Dabei fängt jetzt die eigentliche Arbeit an. Sicher, im Wortsinn ist die langfristige Planung und Strukturierung eine komplette Strategie. Aber im Arbeitsalltag müssen wir Fakten schaffen.

Nach der Validierung und Optimierung kann und sollte das theoretische Modell zeitnah mit den Teams operationalisiert und ins bestehende Ökosystem eingeordnet werden. Das geht, gut geführt, einfacher und schneller als es klingt. Denn alles richtet sich weiterhin nach dem großen zentrierten Ziel und verbundenen Mehrwert. Oft machen wir aber noch einen Zwischenschritt mit dem Top-Level-Kernteam und schauen auf die Organisationsstruktur. Kann das Arbeitsmodell rein strukturell überhaupt effizient auf das gewünschte Ziel hinarbeiten oder brauchen wir andere Einheiten, Konstellationen etc.? Silos sind übrigens nicht immer ein Hinderungsgrund für zukunftssicheres Wachstum. Es kommt immer auf die Ziele und zentralen Aufgaben an. Das ziehen wir als erstes glatt.

Jedes Team übersetzt dann in einem geführten Prozess die Strategie in kurzfristige Ziele, Maßnahmen und Zuständigkeiten. Sie werden überrascht sein, wie gut es sich anfühlt, Aufgaben auszusortieren und den Alltag zu vereinfachen, wenn auf einen Blick klar ist, wo das nicht nur geht sondern unbedingt nötig ist.

Im konkreten Fall entschied sich unser Kunde entsprechend unserer Empfehlung für die Einführung von OKR als Framework und Vorgehen für die zukünftige operative Planung. Der Umsetzungsprozess startete also mit OKR-Planungs-Workshops zunächst auf Unternehmensebene und im zweiten Schitt auf Team-Ebene. Auf diese Weise wurde die zuvor verabschiedet Startegie auch im Detail in alle Teams gebracht und war dort Grundlage für die eigenen Zielsetzung. Die Möglichkeit selbst Ziele zu setzen und nach diesen zu arbeiten, brachte zusätzlich Schwung in den anstehenden Transformationsprozess.

Schritt 6: Team-Befähigung

Um nun wirklich Schritt für Schritt Meilensteine zu erreichen und am gleichen Strang zu ziehen, braucht das neu geschaffene und priorisierte System eine aktive Steuerung und nicht nur motivierte Mitarbeiter:innen. Als Begleiter, aber auch Katalysator* sind wir überzeugt davon, dass wir alle wichtigen Grundlagen zusammen legen können, aber nicht dauerhaft Prozesssteuerung beim Kunden betreiben sollten. Das ist nicht nur teuer sondern auch langfristig ineffizient, weil das Wissen nicht im Haus bleibt.

Für die tägliche Umsetzung werden die Teams im letzten Schritt also von uns mit den nötigen Prozessen und Methoden ausgestattet. Dazu gehören Trainings und Sparring, bis das System erfolgreich für die neue Ausrichtung justiert ist.

Im hier beschriebenen Fall war die Einführung und dauerhaft erfolgreiche Nutzung der OKR-Methode das Kernstück unserer Arbeit in der Team-Befähigung. Damit nach den initialen Planungs-Workshops der Ansatz nicht im Sande verläuft, wurden schon zu Beginn zwei interne OKR-Ambassador ausgewählt, die zunächst ein grundlegendes Training absolvierten und im Folgenden durch Sparring in der Weiterführung der Methode begleitet wurden. Während zu Beginn alle OKR-Meetings durch uns moderiert wurden, zogen wir uns im weiteren Verlauf sukzessive zurück und gaben die Führung an die OKR-Ambassador ab. Dieser Prozessteil dauert je nach Größe der Organisation und Komplexität der Teamstruktur sechs bis zwölf Monate.

*Ein Katalysator in der Chemie ist ein Stoff, der eine Reaktion stimuliert, aber nach ihrem Ablauf auch wieder aus dem System entfernt werden kann, ohne dass die Reaktion aufhört.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass eine vollständige Innovationsstrategie also nicht nur eine nutzerzentrierte, in sich stimmige Strategie ist, sondern eine Operationalisierung anstößt, damit die guten Vorsätze nicht gleich wieder steckenbleiben. Da hierbei viele Elemente remote entstehen, bleibt der Aufwand für die Stakeholder trotz hochgradig kollaborativer Arbeit aber überschaubar. Deshalb nennen wir uns Innovationsbeschleuniger bzw. Transformationskatalysator 😉

Wenn Sie eine Wachstumsherausforderung haben oder ein bisher alleinstehendes Innovationssziel, sprechen wir gern über den besten, schlanken Weg dorthin!

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