Seit wir in dieser Pandemie stecken, geht mir ein Spruch von Helmut Schmidt nicht aus dem Kopf: »Charakter zeigt sich in der Krise«. Denn tatsächlich. Der extrem unterschiedliche Umgang, den Menschen in der aktuellen Situation zeigen, ist sehr bemerkenswert. Und spiegelt sich nicht zuletzt in den Führungsebenen der Unternehmen wieder. Klar, die meisten Unternehmen mussten zunächst ad hoc reagieren und in erster Linie Kosten senken, um den Fortbestand zu sichern und etwas Luft zu haben.Das ist nachvollziehbares unternehmerisches Handeln. Doch spannend wird es jetzt!
Der viel wichtigere Teil, um nicht nur das kurzfristige sondern auch das langfristige Überleben und sogar Wachstum zu sichern, kommt nach der heißen Phase der Krise: Die Entwicklung einer Strategie, eines Vorgehens mit und ohne Krise, die Stärkung der eigenen Innovationskraft. Und genau hier zeigt sich meiner Meinung nach der Charakter. Wer geht voran? Und wer steckt den Kopf in den Sand? Wer ist mutig und nutzt den Moment sich nachhaltig zu transformieren? Und wer versucht nur einigermaßen schrammenfrei durchzukommen?
Schon recht früh in dieser Krise war abzusehen , dass uns a) die Veränderungen (z.B. Remote Work), die mit ihr einhergehen länger begleiten und dass b) bestehende Trends (z.B. Digitalisierung oder Nachhaltigkeit) massiv beschleunigt werden. Bei allem Verständnis für schwierige Situationen, Unternehmen müssen jetzt Charakter beweisen und die eigene Innovationskraft entfalten, um nicht dauerhaft den Anschluss zu verlieren.
Kosten vs. Innovation
Doch gerade hier scheuen viele Unternehmen derzeit zurück. Sie befürchten unsichere Investitionen und nicht kalkulierbare Kosten. Und ja, ein Berater-Team, das durch die Reduzierung von Human-Kapital das eigene Honorar wieder reinholt, lässt sich vielleicht gerade besseren Gewissens einkaufen. Ob Entlassungen und Hau-Ruck-Umstrukturierungen aber besonders nachhaltig sind, lasse ich dahin gestellt. Diese Zeit und das Geld ließe sich besser investieren. In die Mobilisierung der unternehmenseigenen Innovationskraft.
»Wir glauben, dass die Kraft und Kreativität für geschäftliche Herausforderungen und echte Innovationen im Unternehmen selbst liegen.«
Das erfordert natürlich etwas Vorbereitung und auch ein bißchen Investition. Aber auch mit wenig Aufwand lässt sich schon eine Menge bewegen. Das Gute ist, die meisten — auch kleinen Unternehmen — haben die wichtigste Ressource hierfür bereits: Die Ideen der eigenen Mitarbeiter:innen. Was fehlt, ist lediglich eine einfache, schlanke Struktur und Herangehensweise, um die wirklich guten Ideen zu finden und auf Marktrelevanz zu prüfen.
Mit Lean Innovation ressourcenschonend innovieren
Wenn es darum geht mit wenig Aufwand und Kosten herauszufinden, ob eine Idee wirklich gut ist, lohnt sich ein Blick in die Startup-Welt. Geringe bis keine Ressourcen zu haben, ist die Standardsituation der meisten Gründer:innen. Genau deswegen hat sich hier der Denkansatz des Lean Startup etabliert. Basierend auf dem von Toyota entwickelten Lean Manufacturing, d.h. einer maximal resourcenschonenden Produktionsweise, wird eine schnelle und kostenarme Entwicklung und Validierung von Geschäftsideen vorangetrieben. Hierbei spielen insbesondere frühe Tests, aber auch eine permanente Überprüfung von Aufwand und Nutzen eine entscheidende Rolle, um eine “verschwendungsfreie und echte Wertschöpfung” zu erreichen. Unter dem Begriff Lean Innovation hat diese Herangehensweise auch in einigen Unternehmen Einzug gehalten — in deutschen Unternehmen insbesondere im Zusammenhang mit Innovation Hubs, Digitallaboren oder unternehmenseigenen Accelerator-Programmen. Klassische Innovationsabteilungen nutzen Lean Innovation hingegen leider nur selten oder im begrenzten Ausmaß, da sie damit häufig an internen Unternehmensstrukturen scheitern.
Der Weg zum eigenen Innovationslabor
Doch auch ohne das ganze Unternehmen umzubauen, und auch ohne fancy InnoHub-Office oder umfassendes Accelarator-Programm lassen sich kleine Innovationslabore in Unternehmen etablieren bzw. Innovationsabteilungen danach ausrichten. Der Weg dorthin hat drei Phasen:
Strategiephase
Vorbereitungsphase
Betriebsphase
1. Strategiephase
Wie bei allen größeren Projekten, zahlt sich die Zeit, die für eine solide strategische Grundlage genommen wird, am Ende mehrfach aus. In dieser Phase geht es in erster Linie darum, das Ziel des Innovationslabors zu definieren sowie die Rahmenbedingungen, mögliche Probleme und Herausforderungen zu identifizieren. Das Wichtigste ist, dass alle relevanten Stakeholder in dieser Phase zu Wort kommen. In kleinen Unternehmen, mit einem überschaubaren Team, reicht es wenn hierfür alle in einem Workshop zusammen kommen. In größeren Unternehmen sollten ggfs. einzelne Stakeholder vorab in Interviews befragt werden. Im Workshop selbst werden gemeinsam die Grundlagen erarbeitet, sowie erste Ideen zu Struktur und Umsetzung entwickelt. Wichtig ist, dass vor allem die kritischen Fragen beantwortet werden, z.B.:
Wie wird das Innovationslabor bzw. die Ergebnisse daraus im Unternehmen eingebettet?
Geht es nur um neue Ideen, oder sollen Mitarbeiter:innen auch in Methoden und Herangehensweisen geschult werden?
Können Mitarbeiter:innen, die Ideen beisteuern, diese auch selbst umsetzen? Und in welchem Umfang?
Wie messen wir den Erfolg des Labors?
Franziska hat vor einiger Zeit bereits einen Artikel dazu geschrieben woran bestehende Innovationslabore oder -programme häufig scheitern. Dieser Artikel ist ein guter Einstig, um mögliche Probleme bereits frühzeitig zu identifizieren. Aufbauend auf den strategischen Grundlagen und den ersten Ideen erarbeitet ein Kernteam dann ein vollständiges Konzept. Auch das ist je nach Größe des geplanten Labors in wenigen Tagen oder Wochen möglich und kann intern oder mit externer Hilfe erfolgen.
Am Ende dieser Phase ist allen das Ziel und der Weg dorthin klar. Und, nicht zu vergessen, wer in welcher Form beteiligt ist.
2. Vorbereitungsphase
In der zweiten Phase geht es im wesentlichen um zwei Aspekte: 1. Kommunikation und 2. Organisation.
Der Kommunikation sollte insbesondere in größeren Unternehmen mit 200+ Personen Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hier geht es darum, die Idee des Innovationslabors im Unternehmen zu verbreiten und erste Interessenten zu finden. Während dies in kleinen Unternehmen über Mund-zu-Mund-Propaganda, Meetings oder ein (virtuelles) Event erfolgen kann, ist in größeren Unternehmen ggfs. etwas mehr internes Storytelling und eine kleine Kampagne — z.B. über das Intranet — angesagt. Wichtige Fragen, die bezüglich des Komunikationsbedarfs geklärt werden müssen:
Gibt es Fürsprecher:innen für das Innovationslabor und wie kann ich sie aktivieren und multiplizieren?
Gibt es Gegner:innen der Laboridee und wie können diese umgestimmt werden?
Wie motiviere ich Mitareiter:innen für das Programm?
Über welche Kanäle & Form erreiche ich die Mitarbeiter:innen am besten?
Unabhängig von der Unternehmensgröße wird in dieser Phase auch die Betriebsphase organisiert: Es werden Infrastrukturen und Tools erarbeitet, gesucht und getestet, benötigte Materialien erstellt. Hilfreich kann es außerdem sein, Team-Mitglieder, die später am Betrieb beteiligt oder in der Führung sind, in einzelnen Bereichen weiterzubilden. z.B. in Design Thinking und Lean Startup.
Am Ende dieser Phase wissen alle im Unternehmen vom Vorhaben und das Innovationslabor ist bereit für den ersten (Test-)Durchlauf.
3. Betriebsphase
Die Betriebsphase ist die letzte und längste Phase und kann sich beliebig oft wiederholen. Dies ist das eigentliche Innovationslabor und gliedert sich idealerweise selbst in drei Phasen:
Rekrutierung
Ideen-Validierung
Adaption
In der Phase der Rekrutierung werden geeignete Mitarbeiter:innen für die Ausarbeitung von Ideen gesucht. Dies kann je nach Aufbau und Konzept des Innovationslabors ganz unterschiedlich aussehen. So können beispielsweise Mitarbeiter:innen nach Expertise ausgewählt und zu Teams zusammengestellt werden, die in der nächsten Phase Ideen zu einer bestimmte Herausforderung entwicklen und ausarbeiten sollen. Oder aber es steht allen Mitarbeiter:innen frei, sich mit ihren Ideen für das Innovationslabor zu bewerben.
In der zweiten Phase der Ideen-Validierung werden dann, je nach Konzept, zunächst Ideen erarbeitet und im nächsten Schritt auf einfache Weise validiert. Oder, wenn bereits Ideen eingereicht wurden, kann hier auch eine interne Vorauswahl stattfinden. Die vielversprechendsten Ideen werden nun weiter ausgearbeitet und anschließend nochmals validiert. Je nach Möglichkeit und vorhandenen Kapazitäten werden ein oder mehrere Ideen bis zum MVP (Minimal Viable Product = Die kleinste überlebensfähige Produktversion) weiter verfolgt. Hat die Neuentwicklung Erfolg, sollte sie in das Produktportfolio aufgenommen und weiter vorangetrieben werden. Die beständige Validierung und nötigenfalls Adaptionen am Produkt auf Basis von Aufwand und Nutzen sollten auch hier beibehalten und so die Herangehensweise des Lean Innovation im Unternehmen sukzessive etabliert werden.
Die Phase der Adaption ist die Phase zwischen den Betriebsdurchläufen. Idealerweise werden hier Vorgehen und Ergebnisse in Hinblick auf das ursprüngliche Ziel, in einer Art Retrospektive besprochen und Verbesserungen durchgeführt. Ziel ist es, auch das Innovationslabor an sich im Sinne des Lean Innovation Ansatzes permanent zu optimieren.
Am Ende einer Betriebsphase wurden eine Reihe von Ideen überprüft und mindestens eine bis auf MVP-Niveau ausgearbeitet, validiert und anschießend im Unternehmen integriert oder verworfen.
Fazit: Loslegen, aber nicht planlos!
Der Aufbau einer eigenen Innovationsinfrasturktur ist kein Hexenwerk und muss erst recht nicht teuer sein. Die Startup Welt macht es uns vor: Die Unternehmen, die Wertschöpfung und Ressourcen-Optimierung als wichtigste Leitplanken ihrer Unternehmung nutzen, haben die größten Erfolge. Sie arbeiten nutzerfokussiert und entwicklen und produzieren so flexibel und ressourcenschonend wie möglich, damit sie jederzeit auf Veränderungen aber auch Probleme reagieren können. Sich dies zu nutze zumachen, steht jedem Unternehmen offen. Dabei sollten drei wichtige Aspekte berücksichtigt werden:
Am Anfang genug Zeit für eine solide strategische Grundlage nehmen, d.h. Ziel definieren und Möglichkeiten sowie Herausforderungen identifizieren.
Im laufenden Betrieb nie das Ziel, den erwarteten Nutzen und die Kosten aus dem Auge verlieren, sondern zum Zentrum der internen Validierung machen.
Ein lahmes Pferd ziehen lassen: Wenn eine Idee falsifiziert wurde und auch Veränderungen keinen Erfolg bringen, die Idee ziehen lassen. Das Festhalten an schlechten Ideen ist einer der größten Ressourcen-Killer überhaupt.
Wenn Sie weitere Fragen zum Aufbau oder auch zum Betrieb von Innovationslaboren haben, sprechen Sie uns gern an. Wir unterstützen Sie nach Bedarf in der Planung, im Training von Mitarbeiter:innen oder durch aktive Begleitung über den gesamten Aufbauprozess hinweg.
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