Warum Innovation Labs scheitern. Ein Labor allein reicht nicht!

Besondere Infrastrukturen für Innovation werden immer beliebter, aber bleiben oft weit unter ihren Möglichkeiten. Vier Barrieren und Lösungen.
Franziska Luh
November 11, 2019

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Digitallabor, Innovationslabor, Innovation Lab, Innovation Hub, Inkubator, Accelerator… Die Begriffe sind zahlreich. Die Begeisterung ist groß. Im Sommer diesen Jahres erschien zum dritten Mal eine Capital Studie, die den Erfolg deutscher Innovationslabore misst. Ihre Relevanz ist unbestreitbar, denn jedes Jahr wächst die schiere Zahl der deutschen Hubs und Infrastrukturen.

Capital unterscheidet nun zum ersten Mal in drei Stufen:

A) Innovationen finden — Es geht um die Fähigkeit Innovationen aufzuspüren,

B) Innovationen entwickeln — Es geht um die Fähigkeit, aus Ideen ersthafte Projekte abzuleiten und

C) Innovationen skalieren — Es geht um das Potential breitere Märkte zu erschliessen.

Alle Bereiche sind also besetzt. Aber die Zahlen zeigen auch, dass die meisten Hubs noch weit entfernt von wirtschaftlichem Erfolg sind. In der Studie tauchen in der jeweiligen Siegerliste nur Unternehmen mit einer Gesamtwertung von mindestens 3,0 (Höchstwert 5,0) auf. Das sind bei 50 freiwilligen Teilnehmern in der Kategorie A 33 Labore, in Kategorie B nur noch 26 und in Kategorie C schlappe 15 Teilnehmer.

Das bedeutet: 50 Unternehmen haben ein Innovation Lab oder Digitallabor, mit dem sie sich selbst für so erfolgreich halten, dass sie an der Studie teilnehmen*, um öffentlichkeitswirksam zu glänzen. Aber nur 15 davon haben am Ende nachweisbar Infrastrukturen, die skalierende Geschäftsmodelle hervorbringen.

*Die Capital Studie ist zwar sehr hilfreich für einen Blick in die Innovationslabor Landschaft, aber die Erhebungsmethode hat eine große Schwäche. Wenn sich Teilnehmer selbst bewerben, wird das Gesamtbild nach oben verzerrt. Erfolglos werkelnde Labore bleiben hier völlig unter dem Radar.

Man stelle sich alle Labore vor, die schon vorher wissen, dass sie nicht gut genug arbeiten, um mit einer Mindestpunktzahl von 3,0 davonzukommen und daher gar nicht teilnehmen. Ich persönlich kenne z.B. einige Hubs, die nicht in der Studie auftauchen. 😉

Einfach ausgedrückt: In der deutschen Landschaft für Innovations- bzw. Digitallaboren bleiben die meisten noch weit unter ihren Möglichkeiten.

Und das liegt meist an einem der vier Faktoren, die ich hier einmal umreissen möchte.

Erfolgs- /Misserfolgsfaktor 1: Kapazitäten

Oder: Eine Führungskraft macht noch kein Lab.

Einer der wichtigsten Faktoren beim Aufbau von Digital- oder Innovationslaboren sind Kapazitäten — oder doch häufig Kapazitätsengpässe.

Das hat damit zu tun, wie Labs entstehen. Die meisten Infrastrukturen für Innovation werden von einzelnen starken Führungskräften aus der Taufe gehoben, die selbst leidenschaftlich brennen und private Zeit investieren, weil sie an die Kraft eines besonderen Formats glauben. Vielleicht schaffen sie es schnell andere Mitarbeiter für das Thema zu begeistern. Aber diese entscheiden nicht über siebenstellige Budgets. Viele deutsche CEOs, CFOs, GFs im Mittelstand usw. versuchen (durchaus verständlicherweise) den bei Neuheiten überschaubar zu halten. Als Ergebnis wird nicht von Anfang an ein ganzes Team für ein solches Thema eingestellt. Und bestehende Arbeitskräfte können ad hoc nicht ausreichend ihr Tagesgeschäft verlassen. Dem entgegen steht, dass der Aufbau eines Innovation Labs gerade am Anfang viele unterschiedliche Expertisen braucht — einen Project Owner, einen Strategen, einen Politiker (dazu kommen wir gleich noch), einen Agile Coach, oft einen Lean Startup Experten, einen Recruiter und einen Programmmanager. Eine Person kann hier mehrere Rollen haben, aber nicht alle.

Es gibt zwei Lösungswege für dieses Dilemma:

Entweder die Führungskraft erkämpft sich mit einer Art “Lab-Campaigning” doch frühzeitig eine Task Force. Hier hilft oft eine harte Rechnung von Personalkosten und Opportunitätskosten vs. Kosten, die entstehen während das Projekt nicht richtig anläuft und den Kosten für das “Zurückbleiben” im Markt. Oder die Führungskraft baut mit sich mit externen, agilen Dienstleistern eine Anfangs-Task-Force, die später Stück für Stück durch interne Arbeitskräfte ausgetauscht wird. Der Vorteil von externen Experten— hier kommen beispielsweise wir von X-O ins Spiel — ist, dass direkt diverses Know-How für Innovationsinfrastrukturen vorliegt und nicht erst aufgebaut werden muss, und dass weitestgehend an der Konzernpolitik vorbei schnelle Grundlagen geschaffen werden können. Das geht nur ganz am Anfang, aber immerhin. Diese Grundlagen sind:

  • die Lab Ziel- und KPI-Definition
  • die Konzeption des Labs und der Verflechtung mit bestehenden Strukturen
  • eine Stakeholder-Management-Strategie
  • den Business Case mit Kostenplanung und
  • die Grundlagen zur Erfolgsmessung und Lernschleifen des Labs

Und das bringt mich zum nächsten Punkt. Aus Kapazitätsengpässen wird häufig am Anfang ein entschiedener Schritt vernachlässigt, der einem Lab später auf die Füsse fällt.

Erfolgs- /Misserfolgsfaktor 2: Zieldefinition und Erfolgsmessung

Oder: Nur ein klares Ziel führt zu guten Ergebnissen

Zieldefinition klingt wie eine absolute Selbstverständlichkeit. Aber es ist in der Tat einer der Punkte beim Aufbau von Innovations- bzw. Digitallaboren der regelmäßig vernachlässigt wird. Das ist ganz einfach erklärbar. Wenige Leute plus Zeitdruck ergibt in Summe “direkt loslegen”. Also baut man ein Stockwerk kreativ um und überlegt sich die ersten Workshops oder ein Funding-Konzept für externe Startups und wundert sich ein Jahr später, warum nicht so richtig etwas dabei rumkommt. Was hier fehlt, ist oft:

  • ein einfaches, klares Langzeitziel
  • eine Einordnung der Lab Ziele in die Unternehmensziele
  • eine Unterscheidung von Ausbildungszielen und Wachstumszielen
  • die Ableitung von KPIs, an denen die Ergebnisse gemessen werden können.

Angenommen, in der Anfangsphase eines Labors geht es primär um die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeiter:innen, kann man auch hierfür harte KPIs festlegen. Hauptsache man legt sie fest und entwickelt eine Vorgehensweise zur Erfolgsmessung und als Grundlage für zielgerichtete Veränderungen, wenn die Ziele nicht erfüllt werden.

Ein mir gut bekannter Inkubator hat beispielsweise nach drei Jahren eine Umorientierung auf qualitative Ziele vorgenommen, den Fokus auf Mitarbeiter (nicht mehr Startups) gedreht und wurde erst dann erfolgreich. Dabei würde ich allerdings dreist behaupten, mit einer bedachteren Zieldefinition hätte diese Iteration vermieden werden können.

Unser Lösungsweg für die Zieldefinition:

Ein gut vorbereiteter Ziel- und Strategiegrundlagen -Tag, bei dem man als externer Dienstleister die Rolle des Advocatus Diaboli einnimmt. Dabei stellt man unterschiedliche Ziel- und Zielgruppen-Perspektiven gegenüber, diskutiert Hürden und Stolperfallen und grenzt am Ende alles streng ein. Zur klaren, einfachen Formulierung hilft uns außerdem oft ein sog. Ziele Canvas.

Erfolgs- /Misserfolgsfaktor 3: Politik

Oder: Wer das System nicht ehrt, dem wird Erfolg verwehrt.

Kommen wir zum zweiten und dritten Schritt bei der Erschaffung eines Innovations- bzw. Digitallabors. Wir nennen den Schritt zwei die “Kommunikationsphase”. Sie beginnt schon nach den ersten Schritten, hat nach Ziel- und Strategiedefinition ihren Höhepunkt und bleibt aber auch während des späteren Betriebs eines Labs bestehen. Wenn man sie denn nicht vergisst. Viel zu häufig wird Stakeholder-Management als Geldgeber-Management verstanden. Dabei kann jede Führungskraft und auch die gesamte Gemeinschaft eines Unternehmens ein Innovationslabor behindern, wenn ihre Interessen nicht berücksichtigt werden. Diese Interessenskonflikte können sein:

  • ein ausbildungsorientiertes Lab greift in die Aufgaben der HR ein
  • ein wachstumsorientiertes Lab steht in Konkurrenz zu M&A Projekten
  • ein besonderer Raum und Prozess für Innovation erhöht die Erfolgschancen, kann aber schnell einen “Elite-Charakter” bekommen und Missmut schüren
  • Innovation in Produktteams und Lab Projekte stehen in Konkurrenz
  • die Einbindung von Arbeitskräften in Lab Projekte sorgt fürMehrarbeit
  • und noch viele mehr

Der Grund warum wir den Schritt “Kommunikationsphase” nennen ist, weil es primär eine Kommunikationsaufgabe ist, die vor der eigentlichen Inbetriebnahme von Labs ansteht. Die besten Beispiele aus meinem Arbeitsalltag sind natürliche Politiker und sprechen frühzeitig mit allen Meinungsführern im Unternehmen.

Weitere Lösungsansätze zur Politik beim Aufbau eines Labs:

Eine Infrastruktur für Innovation braucht wie jede andere Neuheit auch eine einnehmende Story. Ich empfehle eine transparente Vermittlung der Lab Ziele im Kontext der Firmenziele und Einbindung der Meinungsführer nach der ersten Grobdefinition von Zielen und Strategie. Und dann geht es immer um das “What’s in it for me?”. Was hat jeder Stakeholder davon, aber auch, was hat später jeder einzelne Mitarbeiter davon? Wie kann man partizipieren und profitieren? Was ist der große Gedanke (Vorsicht Buzzword: Purpose), dessen Teil jeder sein möchte? Und es ist schlau, sich rechtzeitig über ein Anreizsystem Gedanken zu machen. Im Gegensatz zum Horrorszenario “teurer Rohrkrepierer” kann ein Lab so auch ein wachsendes System aus Teilnehmern und Fürsprechern werden.

Zustimmung und Partizipation sind ein starkes Erfolgssignal. Aber, um mich zum letzten Punkt zu bringen: Die Vision ist aus meiner Sicht immer der nachweislich wirtschaftliche Erfolg eines Innovations- bzw. Digitallabors. Das skalierende Geschäftsmodell Kategorie C in der Capital Studie. Ein solcher Erfolg hängt an einer Vielzahl menschlicher Fähigkeiten, die oft erst im Lab erlernt werden. Aber was, wenn nicht?

Erfolgs- /Misserfolgsfaktor 4: Mentoring

Oder: Ein Promi ist nicht automatisch ein guter Mentor.

Wachstumsorientierte Innovations- bzw. Digitallabore erarbeiten Ideen, die schnell zu Konzepten, Business Cases und dann zu Prototypen werden, die frühzeitig getestet werden sollten. Das ist die Schule von Lean Startup. Wenn ein Lab nicht nur aus hochbezahlten Profis im Elfenbeinturm heraus wachsen will, was eine große politische Gefahr ist, brauchen die Teams (egal ob rein interne, rein externe oder gemischte) in Innovationslaboren neben ihren tollen Ideen und hoffentlich komplementären Fähigkeiten oft Hilfe beim Erlernen und konsequent Umsetzen der Lean Startup Vorgehensweise. Dafür werden ihnen Coaches und Mentoren zur Seite gestellt. Die sind allerdings oft so busy und/oder teuer, dass sie nur in kurzen Sessions auftauchen und dabei hauptsächlich Motivationsreden halten. Gerade Accelerators neigen zu Promi-Mentoren, die in der Öffentlichkeit Größe und Erfolg beweisen und für viele Bewerber sorgen. Aber sie sind auch an Reden à la “Meine größten Erfolge” gewöhnt, die leider nicht auf die meisten anderen Szenarien anwendbar sind. Reine Intrapreneurship-Programme besetzen Mentoren dagegen oft mit internen Führungskräften, die eine passendere Expertisen haben, aber im Tagesgeschäft unmöglich Zeit für eine echte Begleitung. Das Ergebnis sind oft zahlreiche, leidenschaftlich verfolgte Projekte, aus denen am Ende doch keine erfolgreichen Geschäftsmodelle werden. Wie geht das anders?

Zwei Lösungswege für besseres Mentoring:

Ich vertrete hier vielleicht eine unpopuläre Meinung, aber: weg mit dem Promi-Faktor! Her mit echten Mentoren, die in der heißen Phase eng am Team bleiben. Wo kommen die her? Es gibt die Möglichkeit erfolgreiche Startup-Gründer, aus kleineren erfolgreichen Businesses für den Zeitraum mit einem festen Zeitkontingent zu rekrutieren. Hier bekommt man zum gleichen Preis von Promi-”Mentoren” wöchentliche Arbeits-, Evaluations- und Trouble-Shooting- Sessions. Die zweite erfolgreiche Möglichkeit ist aus meiner Sicht, die Schulung von dezidierten Lab-Mentoren durch externe Lean Startup Profis. Die sind einmalig etwas teurer, aber können nach ein, zwei gemeinsamen “Runden” sukzessive abgebaut werden.

Dies ist mein letzter Punkt in dieser längeren Ausführung. Wir empfehlen Innovations- und Digitallabore in Runden zu denken. Egal ob es sich um einen geschlossenen Accelerator oder ein offeneres Hackathon, Ideenworkshops Format handelt. Nur anhand fester Zyklen kann man eine planvolle Erfolgsmessung durchführen und zielgerichtet optimieren wenn nötig.


Wem das jetzt zu lang war, hier die wichtigsten Punkte:

Die meisten Innovations- bzw. Digitallabore bleiben unter ihren Möglichkeiten. Das zeigen die Zahlen der aktuellen Capital Studie zum Thema und die Erfahrungen meiner Innovationsberatung, die unter anderem den Aufbau von Hubs begleitet und beschleunigt. Dabei spielen vier Faktoren eine Rolle:

  1. Aus Kapazitätsengpässen kommt die Idee einer eigenen Infrastruktur für Innovation oft nur schleppend voran oder wird im Gegenteil ohne ordentliche Strategie übers Knie gebrochen.
  2. Wenn aus Eile oder Personalmangel die Zieldefinition gar nicht oder schludrig gemacht wird, ist die Chance groß, dass man nicht das passendste System baut.
  3. Dabei wird ganz häufig eine Lab-Idee oben verabschiedet und als alleinstehend behandelt. Die Politik der Einbettung im System und Einbindung der Menschen ist jedoch entscheidend dafür, ob der Hub blockiert wird oder zum lebendigen Ökosystem heranwächst. In diesem System können nun schlaue Köpfe ihre Ideen bestmöglich mithilfe von
  4. Es braucht echten Mentoren (und nicht Startup-Promis), die den Teams Prozesse und Methoden beibringen und bis zum Proof of Concept und Investment Pitch operativ zur Seite stehen.

Wer dafür nicht schon die komplette Task Force hat, kann sich mit den richtigen Experten komplettieren. Los geht’s! Lasst uns Mitarbeiter ermächtigen und wirklich nachhaltige Innovationsinfrastrukturen bauen!

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