Die 3 stärksten Hebel für nachhaltiges Wachstum

Selten war mein Fachgebiet der Unternehmensberatung so gefragt wie heute. Auch wenn Transformation als Schlagwort schon seit Jahren ganz oben auf der Liste steht, so hat die Corona Zeit nochmal richtig Druck gemacht — zu verändern, zu erneuern, zu wachsen. Aber wie?

Wir sind gerade erst aus dem Gröbsten der Krise heraus und für viele Industrien ist noch nicht wirklich Land in Sicht. In dieser Zeit der Unsicherheit bringen sich nun Coaches und Berater in Stellung und versprechen, gemeinsam mit ihren Kunden in eine blühende Zukunft zu gehen. Und das ist richtig. Stürmische Zeiten brauchen gute Partner. Aber es gilt auch: je größer der Schmerz, je attraktiver der Markt, desto mehr fragwürdige Anbieter befinden sich unter den Berater:innen. Ich möchte im Folgenden auf die stärksten Hebel fürs aktuelle Weiterkommen eingehen, was ein Partner dafür jeweils mitbringen sollte und wie man dabei auch Scharlatane erkennt:

1. Kulturwandel und Change
2. Neue Geschäftsfelder
3. Infrastrukturen für neues Wachstum

1. Kulturwandel / Change

Das neue Arbeiten wird seit Langem besprochen und vielerorts schon gelebt. Und wo es bisher noch in der Theorie verhaftet war, da ist Corona zum Katalysator geworden. Die hybride bis vollständig virtuelle Arbeit wirft Fragen nach neuen Arbeitsweisen, angepassten Prozessen- und Kommunikationsstrukturen auf. Sie macht deutlich, wo bisher ein Vertrauensmangel verschwiegen wurde oder Intransparenz als Machtinstrument genutzt wurde.

Das neue Arbeiten lässt Firmenpolitik stärker denn je zutage treten. Wer sich ungerecht behandelt fühlt, wird jetzt lauter oder verschwindet ganz im weit entfernten Homeoffice. Das neue Arbeiten ohne neue Prozesse verstärkt Ineffizienzen und führt zu finanziellen Einbußen. Und nebenher leidet die Moral. Das schreit nach Change!

Was sich hinter dem Schlagwort “Change” verbirgt ist der Prozess, eine Vision und Vorgehensweise für die Zusammenarbeit zu definieren und diese umzusetzen. Je konkreter dabei vorgegangen wird, desto besser. Ein theoretisches Manifest haben die meisten Unternehmen. Gleichzeitig gibt es in den wenigsten feste Formen, wie beispielsweise Wissen geteilt wird.

Ebenso wird der zweite und meist langwierigere und auch anstrengendere Schritt — die Implementierung des Manifests — zu oft zu lässig behandelt. Dabei ist eine konsequent geführte Umsetzung essentiell für den Erfolg. Unterschiedliche Menschentypen reagieren unterschiedlich auf Neues und wollen individuell abgeholt werden, sonst sperren sie sich, selbst wenn die Idee gar nicht so schlecht war.

Partner für Kulturwandel / Change

Viele Unternehmen haben nun diesen akuten Bedarf, der sich nicht am Anfang, sondern jetzt mit praktischer Erfahrung des #newnormal, eingestellt hat schon erkannt und suchen nach Partnern dafür. Denn Kulturwandel ohne Partner ist fast unmöglich.

Das hat zwei psychologische Gründe. Zum Einen schaut man auf sein eigenes Unternehmen, sein eigenes Team immer mit gefärbtem Blick. Zum Anderen folgen Teams wenn es um die interne Veränderung geht, leider immer weniger dem “Prophet im eigenen Lande”. Hier helfen externe Experten.

Wichtig bei der Auswahl eines Partners ist aus meiner Sicht nun die spezifische Qualifikation für Change. “Klassische” Unternehmensberater:innen beschäftigen sich mit strategischen Setups und Economies of Scale, aber nicht so sehr mit Menschen. “Klassische” Coaches sind oft auf Einzelpersonen in Führung spezialisiert aber nicht auf Gruppen.

Ein Change Experte ist idealerweise Soziolog:in oder Psycholog:in oder hat mindestens lange Erfahrung im Management von menschlichen Prozessen. Hier ist eine Kombination von Empathie und Führungskraft gefragt. Aber Führung wie ein Hirte, nicht wie ein Feldherr.

Schlechte bzw. falsche Change Experten erkennt man daran, dass sie sich sehr eng an theoretischen Modellen entlang hangeln und dabei die Individualität von Menschen und Systemen nicht respektieren. Und daran, dass sie zu einer Buzzword Geheimsprache neigen, die vielleicht noch Führungskräfte verstehen, aber nicht mehr die Teams dahinter.

2. Neue Geschäftsfelder

Während die schnellen, resilienten Vorreiter der Krise gut sichtbar in der Presse präsentiert wurden, steht die Mehrheit der von Corona betroffenen Unternehmen noch immer vor einer unklaren Zukunft. Die Hoffnung wurde (zu) lange aufrecht erhalten, dass große Teile des eigenen Geschäftsmodells in Zukunft weiterhin Bestand haben. Aber je länger sich der alte Standard nicht wieder einstellt und je öfter “newnormal” postuliert wird, desto klarer wird: Die Phase des reinen Überlebens ist vorbei. Jetzt gilt es die Felder für morgen zu bestellen und dabei auch wirklich an ganz anderen Orten zu schauen.

Dieser Perspektivwechsel fällt schwer. Deutsche Unternehmen haben sich mit Fokus, Expertentum und Perfektion verdient gemacht, nicht mit chamäleonartiger Anpassungsfähigkeit. Daher ist der hochrelevante Wachstumshebel “Neue Geschäftsfelder” am besten mit externen Partnern machbar.

Partner für die Erschließung neuer Geschäftsfelder

Für Geschäftsfeld- oder sogar Geschäftsmodellinnovation gibt es spezialisierte Partner, wie unseres. Die Aufgabe solcher Berater:innen ist es, nicht nur Anstösse zu geben, das eigene Spielfeld neu zu denken, sondern auch den Prozess auf dem Weg dahin zu begleiten. Denn Innovation hat drei wichtige Phasen, von denen oft nur eine ausreichend Aufmerksamkeit bekommt:

1. Forschung
2. Entwicklung
3. Testen, Optimieren und Umsetzen

Forschung bedeutet das Verstehen von Menschen und ihren aktuellen Bedarfen (Was ist für wen jetzt relevant?). Entwicklung bedeutet das Erdenken von Lösungsansätzen, auch außerhalb der bisherigen Kompetenzen und Kapazitäten (die ggf. noch erworben werden müssen). Testen, Optimieren und Umsetzen bedeutet ein iteratives Erstellen und Implementieren von Neuheiten. Sowohl Forschung, also auch Umsetzung kommen oft zu kurz, weil Unternehmen diese in ihren regulären Prozessen nicht durchbekommen.

Ein guter Partner setzt Innovationsprozesse auf, die relevante Ideen auch wirklich auf Straße bringen und hilft Entscheiderinnen dafür intern Budgets, Teams und Zustimmung zu bekommen. Interne Barrieren sind nämlich der häufigste Grund des Scheiterns guter Ideen.

Schlechte Innovationspartner erkennt man daran, dass sie sich auf reine Kreativitätsübungen einlassen. Oder auch hier wieder, dass sie versuchen dem Design Thinking Lehrbuch zu folgen. Mangelnde Flexibilität ist ein Zeichen von mangelnder Erfahrung oder starkem Profitstreben (standardisierte Prozesse skalieren besser).

3. Infrastrukturen für neues Wachstum

Neben der akuten Entwicklungsarbeit, ist in der zweiten Phase der Wirtschaft in Pandemiezeiten, jetzt zuletzt auch ein guter Moment, um etwas an den grundlegenden Strukturen für Wachstum zu ändern. Moment, welche Strukturen sind damit gemeint? Ganz genau! Häufig haben Unternehmen zwar eine strategiebasierte Entwicklungspipeline und einen Stage Gate Prozess für neue Ideen, aber keine grundlegende Infrastruktur und Herangehensweise für alles, was zu Wachstum beiträgt.

Wer sich für 2021 gut aufstellen will, hat jetzt, mit ordentlich Veränderungsdruck im Rücken, eine gute Chance, die richtigen Grundlagen für die Zukunft zu schaffen: Grundlagen für Wissensaustausch, Grundlagen für unternehmerisches Denken und Räume fürs Experimentieren. Das fällt bei uns unter den Begriff Infrastrukturen für Innovation, in Unternehmen selbst oft Innovation Hub, Digitallabor, Experimentierraum o.ä. genannt. Aber es ist viel mehr als ein Raum. Hierbei sind externe Partner eine große Hilfe.

Partner zur Entwicklung von Infrastrukturen für neues Wachstum

Die größte Herausforderung bei der Entwicklung und Etablierung einer neuen Infrastruktur im Unternehmen ist, dass es sich dabei um einen Eingriff in die internen Vorgehensweisen und sogar das Selbstverständnis handelt.

Genau wie bei Change-Themen kann eine neue Infrastruktur für Wachstum zu intensiven Reibungen führen. Es braucht dafür eine neutrale Analyse der Ausgangssituation (was von innen heraus kaum möglich ist), um solche Reibungen zu antizipieren und dann über einen längeren Zeitraum enge Betreuung, die aus den eigenen Reihen, rein kapazitär oft gar nicht gestemmt werden kann.

Ich werde mal etwas konkreter: Ein häufiger Fall in Unternehmen, die sich mit Innovation Hubs beschäftigen, ist das Einrichten eines mit Design Thinking Möbeln schick ausgestatteten Raums, ein Start Event und die irrige Erwartung, dass der Raum allein nun dauerhafte Strahlkraft hätte. Das Ergebnis sind verwaiste Räume, das Beibehalten alter Prozesse und Ernüchterung in der Belegschaft.

Ein struktur- und prozesserfahrener Partner begleitet und moderiert die Konzeption, erweckt die Infrastruktur zum Leben, begleitet und befähigt dann interne Teams dies in Zukunft selbst zu tun und zieht sich erst dann wieder heraus. Dafür lohnt es sich wirklich ein paar Designer Möbel weniger anzuschaffen 😉

Einen guten Partner für Infrastrukturen erkennt man daran, dass nicht nur ein Ort, sondern ein wiederholbarer Prozess um den Ort herum erschaffen, erprobt und optimiert wird. Dass er anfangs die Rolle des Enablers einnimmt und sich später obsolet macht.

Ein schlechter Partner ist stark am Design und der Außenwirkung interessiert und nicht tatsächlichen Nutzung. Ein schlechter Partner konzipiert alles ins kleinste Detail durch, ohne die neue Infrastruktur mit echten Mitarbeiter:innen im Alltag zu testen.

Fazit

Es gibt aus meiner Sicht drei große Entwicklungshebel für Unternehmen in der wirtschaftlichen Phase, in der wir uns gerade befinden:

• Change
• Neue Geschäftsfelder
• Infrastrukturen für neues Wachstum.

Alle drei sind komplex und haben die größten Herausforderungen im Inneren. Dafür helfen Partner von außen, die Prozesse und Menschen verstehen und nicht nur Modelle. Die ihre Kunden bis zur umgesetzten positiven Veränderungen begleiten und nicht nur gute Motivationsreden halten. Es ist eine Zeit zum Ärmel hochkrempeln und gemeinsam anpacken. So gelingt eine veränderte, aber erfolgreiche Zukunft!

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