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Innovation als Treiber für die Transformation von Unternehmen

Wie du mithilfe eines Innovationsprozesses die Transformation zu einer agilen und dauerhaft innovationsfähigen Organisation anstoßen kannst.

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Wenn ich Menschen frage, was es braucht, um Innovation zu entwickeln, höre ich meist: Kreativität, gute Ideen und manchmal auch verschiedene, meist technische Fähigkeiten. Das ist richtig, aber etwas Entscheidendes fehlt. Näher komme ich der Sache schon, wenn ich frage, was Innovation üblicherweise verhindert. Dann höre ich: fehlende Zeit, fehlende Kapazitäten, interne Politik, langsame Entscheidungen.

Ob ein Unternehmen erfolgreich Innovationen entwickelt und auf den Markt bringt, hängt zum allergrößten Teil mit der Organisation zusammen und viel weniger mit kreativen Ideen, als manche glauben.

Die Organisationsstruktur als Innovationstreiber

In meinem Artikel Innovationskultur entsteht durch Handeln gehe ich darauf ein, mit welchen Mitteln die Kultur eines Unternehmens beeinflusst und damit die Innovationsfähigkeit befördert werden kann. Neben strategischen Überlegungen und der Definition eines gemeinsamen Antriebs und gemeinsamer Werte, sind dabei Strukturen und Prozesse zentral. Leider wird gerade hier gern gespart oder nicht ausreichend Ausdauer bewiesen. Denn Strukturen und Prozesse eines Unternehmens zu optimieren, ist häufig ein langwieriger und nicht selten anstrengender Transformationsprozess. Das erfordert Mut bei den Entscheidungsträger:innen und Unterstützung aus der Belegschaft. Sich diese Mammutaufgabe nur für bessere Innovationsfähigkeit aufzubürden, erscheint vielen als nicht verhältnismäßig. Innovation soll doch bitte schön auch in dem aktuellen Rahmen funktionieren. Und natürlich geht das auch – zumindest bis zu einen gewissen Grad. Wo die Grenzen liegen, merken viele häufig erst, wenn sie daran stossen.


Die Hintertür zur Organisationstransformation

Transformationsbedürfnisse treffen häufig auf ein ausgeprägtes Vermeidungsverhalten. Aber es gibt eine Hintertür. Wenn wir merken, dass der Mut für den großen Sprung nicht reicht, starten wir klein. Wir entwicklen eine Innovation in der aktuellen Struktur und halten dabei alle Hürden und Herausforderungen fest. Dann lösen wir sie auf und zeigen Wege auf, wie es in Zukunft einfacher geht. Das erleichtert die Überzeugungsarbeit bei internen Stakeholdern enorm, nicht zuletzt, weil die Mehrwerte des Vorgehens – also potenzielle neue Produkte und Geschäftsfelder – eben auch sichtbar werden.

Mit den gewonnenen Erkenntnissen können wir Anforderungen an Struktur, Prozesse und Kultur ableiten und anhand der Blaupause auch direkt umsetzen. So können zukünftig nicht nur Innovation regelmäßig und systematisch entwickelt werden. Die Organisation wird insgesamt agiler und kann sich neuen Herausforderungen schneller anpassen.

Der Start und erste Hürden

Wie geht das nun genau? Mit einem kleinen Team, üblicherweise Innovation Lead und Manager und manchmal nicht mehr als zwei Personen, schaffen wir uns zunächst eine einfache strategische Grundlage für unsere Innovationsentwicklung. Wir definieren Ziel sowie Handlungsfelder abhängig vom aktuellen Geschäftsmodell und sammeln Insights zu Nutzerbedürfnissen, Trends und Marktentwicklung. Mit dieser Grundlage starten wir in die Ideation.

Häufig gibt es hier schon erste Hürden. Wir müssen genug Personen für einen Ideen-Workshop finden und sie idealerweise auch dafür gewinnen, die Idee im Anschluss mit auszuarbeiten und evtl. sogar internen Entscheidungsträgern vorzustellen. Selbst wenn wir uns vorher das Commitment der Führung geholt haben, die Leute in diesen Prozess einzubinden, ist es oft noch an ihnen hierfür wirklich Zeit im Tagesgeschäft freizumachen. Dafür braucht es einiges an intrinsischer Motivation. Ein gutes Händchen bei der Auswahl dieser Intrapreneure ist also unerlässlich.

Es beginnt zu knirschen

Spätestens wenn wir die Idee bei den internen Entscheidungsträger:innen weitergebracht und eine Freigabe haben, die Idee als Prototyp und dann als MVP umzusetzen, fängt es oft wirklich an zu knirschen. Hier reicht es nicht mehr, nur Mitarbeitende davon zu überzeugen, Zeit zu „finden“ oder mehr zu arbeiten. Jetzt müssen diese freigestellt werden, zumindest teilweise. Wenn es ein dezidiertes Innovationsteam gibt, kann die Arbeit größtenteils von diesem geleistet werden. Zusätzlich können natürlich auch externe Mitarbeiter:innen zumindest bis zum MVP Kapazitätslücken schließen. Aber zumindest die Ideengeber:innen sollten die Gelegenheit bekommen, an der Weiterentwicklung ihrer Ideen mitzuarbeiten. Das ist nicht nur wichtig für die Motivation, sich auch in Zukunft an gelebter Innovation zu beteiligen, es ist auch ein wesentlicher Treiber für den Erfolg der Idee. Kein Treiber ist so stark wie die das eigenen „Baby“ zum Leben zu erwecken.

Um den Aufwand in dieser Phase vertretbar zu halten, ist eine schlanke Herangehensweise im Sinne des Lean Innovation Ansatzes unerlässlich.

Ein erster Schritt in die Transformation

Wenn sich das entwickelte MVP als erfolgreich herausgestellt hat, ist es an der Zeit, ein festes Team auf die Weiterentwicklung zu setzen. Das kann z. T. aus dem bisherigen Team bestehen. An dieser Stelle können aber auch einige Teammitglieder bereits ausscheiden und sich neuen Themen widmen. Gerade zentrale Innovationsteams haben nach zwei, drei Monaten meist schon die nächste Herausforderung im Funnel. Idealerweise bleibt eines kleines Kernteam beisammen, um einen guten Transfer von Inhalten, Lernerfahrung, aber auch etablierten Arbeitsweisen zu gewährleisten.

Wer ernsthaft an einer Transformation zu einer innovationsfähigen Organisation interessiert ist, sollte sich in jedem Fall von der Linienorganisation verabschieden. Zum einen verspielen wir uns direkt die Möglichkeit einer organisatorischen Transformation. Zum andern stirbt die Idee häufig genau an dieser Stelle, weil die Mitarbeitenden in den Fachbereichen die Weiterführung so nicht abbilden können. Die Form eines Produkt-/Projektteams zu erhalten, ist wesentlicher Erfolgsgarant. In dieser Form kann das Produkt wachsen und skalieren. Idealerweise bleibt das Produktteam autark von der übrigen Organisation und vollständig verantwortlich.

Das Prinzip Ende-zu-Ende Verantwortung trägt Sorge dafür, dass das Produktteam schnell und agil arbeiten und auf neue Herausforderungen reagieren kann. Es bedeutet, dass ein Team selbst gesteckte Ziele verfolgt, aber auch die vollständige Verantwortung für das Budget trägt. In der Konsequenz würden Mitarbeiter:innen, die Voll- oder Teilzeit am Produkt arbeiten, auch aus diesem Budget bezahlt werden.

Wenn wir dies für ein Team durchgesetzt haben, haben wir einen ersten Schritt in die Transformation getan.

Das Zielbild: die agile Flotte

Auf diese Weise kann das Unternehmen nun weiterhin verfahren. Neue Ideen werden aus der Kernorganisation heraus gestartet und dürfen, sofern sie Potenzial haben und später auch erfolgreich zu skalieren, als eigenständige Einheiten agieren. So lösen die Produktteams Schritt für Schritt eine zuvor ggfs. bestehende Linien- oder Martix-Organisation ab. Es entsteht eine hoch-agile Organisation, in der alle Einheiten autark agieren.

Foto vom Buch Fleat - die agile Flotte
FLEAT – Vom Unternehmen zur agilen Flotte von Thorsten Schaar und Uwe Habicher

Lesetipp: Im Buch FLEAT – Vom Unternehmen zur agilen Flotte (von Thorsten Schaar und Uwe Habicher) wird diese Organisationsform analog zu einer Flotte aus Schiffen beschrieben. Startpunkt ist ein Kreuzfahrtschiff als Sinnbild für ein laufendes Unternehmen. Von diesem werden Flöße gestartet, dies sind die kleinen Intrapreneur Teams, die neue Ideen ausprobieren. Wenn die Ideen sich bewähren und daraus ein Produkt wird, wird aus dem Floß ein Ruderboot, später ein Segelboot usw.. Bis das Produkt am Ende selbst den Status eines Kreuzfahrtschiffes hat. Alle Boote sind autark voneinander und im Sinne von Ende-zu-Ende-Verantwortung selbstorganisiert. Zusammen bilden sie eine Flotte. Diese Organisationsform ermöglicht es dem Unternehmen, viel agiler auf neue Herausforderungen zu reagieren. Eben ähnlich zu einer Flotte aus Schiffen im Vergleich zu einem riesigen Tanker.

Abschließend ist es mir noch wichtig zu betonen, dass der Start jeder Transformation auf einer soliden strategischen Basis erfolgen sollte. Mit klaren Zielen und den zentralen Stakeholdern an Board. Leider ist das in vielen gerade alteingesessenen Unternehmen gar nicht so leicht. Abläufe und Strukturen haben sich eingebrannt. Führungskräfte, Mitarbeiter:innen und manchmal auch die Kunden folgen der Macht der Gewohnheit und verschenken Entwicklungspotentiale. Wenn wir Glück haben, gibt es eine mutige Führungsriege, die den Schritt einfach macht. Wenn wir Pech haben, starten wir mit einem müden Kompromiss, der nur wenig verändert. Oder wir starten gar nicht. Bevor das passiert, starte ich lieber schneller und überzeuge in kleinen Schritten. Denn auch Mut darf sich entwickeln. Packen wir’s an!

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