Was du bei der Einführung von OKR beachten solltest

Was ist OKR?

OKR ist ein Framework und ein kontinuierliches Vorgehen für planvolles, aber auch kritisches Denken und Handeln. Ziel ist es, dass Mitarbeiter:innen fokussiert und motiviert zusammenarbeiten, um mit messbaren Beiträgen das Unternehmen voranzutreiben.

OKR wurde von Andy Grove bei Intel entwickelt und ab 2013 im Wesentlichen durch John Doerr und der Anwendung bei Google bekannt (siehe auch: “How Google sets goals: OKR”).

OKR als Framework und Vorgehen umfasst dabei drei zentrale Aspekte:

• Es ist ein Format, um Ziele zu formulieren und zu kommunizieren
• Es ist ein Zielsystem, in dem lang- und kurzfristige Ziele sowie Zielsetzungen unterschiedlicher Teams synchronisiert werden und 
• es ist ein Prozess, der von Kontinuität und einer hohen Einbindung der Mitarbeiter:innen geprägt ist.

Soweit zum Überblick, springen wir nun einmal in die drei Aspekte und betrachten sie näher.

OKR als Format

Wer schon mal etwas von OKR gehört hat, kennt meist auch diese typische Form der Zielformulierung, die der Methode ihren Namen gibt. 

Ziele werden bei OKR in zwei Teilen formuliert. Als Objective und Key Results. 

Ein Objective ist eine einprägsame, qualitative Beschreibung eines gewünschten Ergebnisses in der Zukunft. Es hat vor allem die Aufgabe, richtungsweisend sowie für das formulierende Team aktivierend und motivierend zu sein. Es beantwortet die Frage: Wo will ich hin?

Wichtig bei der Formulierung von Objectives: 

• Das Objective orientiert sich immer am übergeordneten Ziel und letztlich an der Vision des Unternehmens. Wie genau sehen wir im Abschnitt OKR als Zielsystem.
• Damit das Objective motivierend und aktivierend sein kann, benötigen die Teams, die es formulieren ein gewisses Maß an Autonomie. Nur so können sie eigene Ziele setzen und auch erreichen. Delegieren von Objectives von “oben” funktioniert hier nicht.
• Gleichermaßen ist es wichtig, dass ein Objective verständlich ist, und zwar für alle im Unternehmen. Nur so ist Transparenz und auch ein Austausch und Zusammenwirken auf Zielen möglich.

Zu jedem Objective gehören eine Reihe von Key Results, die den Weg der Zielerreichung aufzeigen und den Fortschritt messbar machen. Key Results sind wichtig, um Verbindlichkeit zu erzeugen. Hierfür müssen sie in erster Linie spezifisch und messbar sein. Dann beantworten sie die Frage: Wie komme ich zum Ziel? 

Wichtig bei der Formulierung der Key Results: 

• Damit ein Key Result spezifisch ist, muss insbesondere deutlich werden, inwiefern es auf das Objective einzahlt.
• Eindeutig messbar, bedeutet vor allem auch, dass ich nicht nur das Ergebnis am Ende eines OKR-Zyklus messen kann, sondern auch währenddessen den aktuellen Stand der Erreichung eindeutig ablesen. Das schließt bspw. wiederkehrende Zustände (z. B. xy Kundeninterviews pro Woche) aus.
• Key Results können die Aktivierung und Motivation fördern, in dem sie ambitioniert aber realistisch formuliert werden. Ist ein KR jedoch überambitioniert, kann es eher das Gegenteil erzeugen und demotivieren.
• Gerade auf dieser konkreten Ebene ist Fokus extrem wichtig. Daher sollten Key Results immer beschränkt sein. Je nach Teamgröße sind 2-5 Key Results pro Quartal ein guter Richtwert. 

OKR vs. KPI

An dieser Stelle möchte ich noch einen kurzen Exkurs zum Thema OKR vs KPI machen, da diese gern durcheinander gebracht werden. OKR sind weder das Gleiche noch ersetzen sie KPI. Vielmehr ergänzen sie das Gesamtbild aus strategischen und operativen Zielen eines Unternehmens. 

Ein KPI, also der Key Performance Indikator, ist eine Metrik, die eine strategische Zielsetzung messbar macht. Wichtig dabei ist, dass KPI immer nur eine zurückliegende Performance messen. Er wird daher auch als „Lag Indicator“ bezeichnet. Gibt es zu dem KPI einen konkreten zu erreichenden Wert, wird dies als „Lag Goal“ oder KPI-Target bezeichnet. Die Erhöhung des Marktanteils könnte so ein KPI sein.

Ein OKR hingegen wird als „Lead Goal“ bezeichnet, da es Erfolgstreiber (Objectives) für einen zukünftigen Erfolg beschreibt und die direkt beeinflussbaren Zielwerte (Key Results) misst. Werden OKR erreicht, wirkt sich das positiv auf die Entwicklung der KPIs aus.

Im Beispiel des zu erhöhenden Marktanteils könnte beispielsweise eine hervorragende Kundenberatung (=Objective) und eine damit verbundene konkrete Anzahl positiver Kundenfeedbacks (=Key Results) ein sinnvolles OKR sein. Wird das OKR erreicht, wird die Anzahl gewonnener Kunden und damit letztlich die Entwicklung des Marktanteils positiv beeinflusst 

Aus diesem Exkurs wird schon deutlich, dass OKR nicht nur ein Format sondern auch Teil eines Zielsystems ist.

OKR als Zielsystem

OKR lassen sich sehr gut in ein Zielsystem eingliedern – ausgehend von einer Vision bis hin zu kurzfristigen, operativen Zielen. Grundsätzlich dient das Zielsystem der Ausrichtung aller Ziele im Unternehmen auf die Vision. 

Die verschiedenen Ebenen der Zielsetzung haben dabei unterschiedliche Aufgaben:

• Langfristige und mittelfristige Ziele dienen der Konkretisierung der Vision. Hier geht es vor allem darum einen strategischen Fokus zu setzen. 
• Die langfristigen Ziele setzen dabei den Fokus der Strategie für die nächsten Jahre.
• Die mittelfristigen Ziele bilden die Brücke zwischen der übergeordneten Strategie und der Operationalisierung, also der kurzfristigen Umsetzung. Sie setzen den Fokus für das nächste Jahr und beantworten die Frage: „Welche Themen sind im nächsten Jahr relevant (um unserer Strategie zu erreichen)“?

OKR können dabei grundsätzlich auf allen Ebenen als Format zur Zielbeschreibung verwendet werden. Aus unserer Praxis wissen wir, dass vor allem Key Results für die strategische Ebene häufig schwierig durchzusetzen sind. Das liegt nicht zuletzt daran, dass strategische Ziele eher breit und übergreifend formuliert sind. Hierzu konkrete Key Results zu formulieren ist schwierig und nimmt gleichzeitig den Spielraum für die untergeordneten Ziele aber auch für kurzfristige Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen.

Für strategische Ziele empfehlen wir daher eine qualitative Zielbeschreibung in Kombination mit KPI-Targets (d.h. KPI mit Zielkennwerten). Auf diese Weise stellen wir langfristige Orientierung, aber auch eine Messbarkeit der Zieldefinition sicher. 

Die OKR auf der untersten, also kurzfristigen Ebene haben dann die wichtige Rolle, die strategischen Ziele in operationalisierbare kleine Stücke zu teilen, um sich so Schritt für Schritt den übergeordneten Zielen zu nähern.

OKR als Prozess

Damit die Zielerreichung nicht nur starr den strategischen Zielen folgt, sondern auch flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren kann, erfolgt die Definition der OKR bestenfalls alle drei bis vier Monate. Dieser Zeitraum wird im OKR-Framework auch Zyklus genannt. Er beinhaltet den für mich wesentlichen Teil der Herangehensweise – ein kontinuierliches Vorgehen – den OKR Prozess.

Der OKR-Prozess beinhaltet vier Termine:

1. Den Planungstermin
2. Das Weekly
3. Das Review-Meeting
4. Die Retrospektive

Wer bereits agil, z.B.nach SCRUM arbeitet, wird einige Ähnlichkeiten zu diesem Vorgehen sehen und tatsächlich gibt es hier Überschneidungen.

Das Planungsmeeting

Das OKR-Planungsmeeting eröffnet den Zyklus und findet auf zwei Ebenen statt. Zuerst werden auf der obersten Führungsebene die unternehmensweiten OKR für die nächsten 3-4 Monate formuliert. Sie leiten sich aus den mittelfristigen Zielen ab und werden an die Teams kommuniziert.

Im zweiten Schritt treffen sich die Teams zu ihren Planungs-Meetings und erarbeiten ihre Ziele für den anstehenden Zyklus. Dabei orientieren sie sich an den Unternehmens-OKR aber auch an den übergreifenden mittelfristigen Zielen. Bei größeren Organisationen kann es außerdem sinnvoll sein, noch eine weitere Ebene einzuziehen z.B. für Bereiche. In diesem Fall werden erst die Unternehmens-OKR, dann die Bereichs-OKR und darauf basierend dann die Team-OKR definiert.

Die gesetzten Ziele der Teams (und ggfs. Bereiche) werden im Anschluss für alle im Unternehmen geteilt. Dies dient nicht nur grundsätzlich der Transparenz. Es ist auch wichtig für einen horizontalen Abgleich. Dabei wird geschaut, ob sich Zielsetzungen widersprechen oder Teams ggfs. zusammenarbeiten können. 

Das Weekly

Nach Abschluss der Planungsphase finden in allen Teams wöchentliche Check-ins, sog. Weeklies statt. In diesen Weeklies wird der aktuelle Status der Key Results besprochen und ob es Probleme bei der Bearbeitung gibt. Wer schon eine kurzfristige Aufgabenplanung im Weekly-Format nutzt, kann dieses Meeting einfach erweitern. Üblicherweise nimmt der Blick auf die OKR nicht mehr als 15-30 Minuten in Anspruch.

Das Review-Meeting

Am Ende des Zyklus wird der Grad der Zielerreichung in einem Review-Meeting ausgewertet. Hierbei geht es insbesondere darum, zu verstehen, was die Zielerreichung befördert und was sie blockiert hat. Wichtige Erkenntnisse werden für den nächsten Zyklus festgehalten. 

Die Retrospektive

Neben dem Review-Meeting findet mindestens am Ende des Zyklus eine Retrospektive statt. Hier geht es, analog zur Retrospektive in der agilen Welt, in erster Linie um die Zusammenarbeit im Team, aber auch um Aspekte, die den OKR-Prozess betreffen. Gerade wenn die Methode neu eingeführt wird, Teams mit sich stark verändernden Einflussfaktoren arbeiten oder auch wenn der Zyklus eher länger gewählt ist, kann es nützlich sein, die Retrospektive auch ein zweites Mal, etwa in der Mitte des Zyklus durchzuführen.

Stolperfallen bei der OKR Einführung

Mangelnde Flexibilität und Kontinuität

Der OKR-Prozess an sich ist nicht kompliziert. Aber der Teufel steckt im Detail und in der Kontinuität. Daher ist es wichtig, dass das Zielsystem und der Prozess gut auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt ist. Das kann auch bedeuten, dass ein Standard-Prozess zugunsten der individuellen Struktur verändert wird. Viele Erkenntnisse ergeben sich aber auch erst, wenn der Prozess läuft. Hier ist es wichtig am Ball zu bleiben und Iterationen nicht als Scheitern zu sehen, sondern als Lernprozess. Selbst bei etablierten OKR-Prozessen kann es sein, dass später eine Adaption nötig ist. Wir bei XO haben beispielsweise erst nach ca. 1,5 Jahren unseren OKR-Zyklus von quartalsweise auf Trimester umgestellt.

Nur Top-down oder nur Bottom-up

Neben einer fehlenden Ausdauer, was bei fast allen Prozesseinführungen ein Thema ist, gibt es noch Hierarchien als Herausforderung. Im Gegensatz zu anderen Zielsetzungsformen lebt das OKR-Framework wesentlich von der Kombination aus Top-Down- UND Bottom-Up-Ansatz. Ziele werden also nicht nur von der Unternehmensführung vorgegeben, sondern eben auch selbstbestimmt von den Teams definiert. Wird dies vernachlässigt und die OKR nur Top-down definiert, fehlt die intrinsische Motivation und das Commitment. Gleichzeitig geht bei einer Zielsetzung, die nur Bottom-up erfolgt, unter Umständen die langfristige Orientierung in Bezug auf Vision und Strategie verloren.

Fehlende Transparenz

Transparenz ist einer der Kernwerte, ohne die OKR seinen Zweck nicht erfüllt. Wenn sie fehlt, leidet die Motivation und das Commitment der Teams. Erst wenn die Unternehmensziele und Ziele aller Teams geteilt werden, wird vielen der Beitrag zum großen Ganzen deutlich und die Teams spornen sich gegenseitig an. Barrieren für Transparenz stecken übrigens oft in der Kultur – in Form von Angst vor Fehlern oder übermäßiger Kontrolle. Hier muss die Führung mit gutem Bespiel vorangehen, dass Transparenz nicht bestraft sondern gefeiert wird.

Mangelnder Fokus

Die Fokussierung auf wenige wichtige Themen pro Zyklus ist zentral bei der Zielformulierung. Werden zu viele Objectives definiert, führt dies zu einer Überforderung der Teams. Meist fehlt es an Ressourcen, um die gewählten Themen abzuarbeiten. Am Ende des Zyklus sind viele Ziele dann nur zu einem geringen Zielerreichungsgrad erreicht. Das ist frustrierend und wirkt sich negativ auf die Motivation für den nächsten Zyklus aus. Um das zu verhindern, ist Punkt #1 wieder wichtig. Der Owner des OKR-Prozesses sollte darauf achten und es adressieren, wenn es vermehrt zu geringer Zielerreichung kommt und die Menge der zu definierenden OKR ggf. anpassen. Apropos Owner bzw. Prozess Facilitator…

OKR ohne Prozess Facilitator

Die Einführung des OKR-Prozesses wirkt zunächst komplex und bedeutet Veränderung im Unternehmen. Damit es trotzdem gelingt, muss es zwingend mindestens Personen in der Organisation geben, die für den Prozess verantwortlich ist.

Diese Prozessverantwortlichen stellen u.a. sicher, dass die Zielformulierung im richtigen Format erfolgt, ambitioniert ist und sich an den übergreifenden Zielen ausrichtet. Außerdem sorgen sie dafür, dass alle Termine wie geplant umgesetzt werden und nötige Anpassungen am Prozess erfolgen. 

OKR-Einführung  als Change-Prozess unterschätzen

Da der OKR-Prozess auf allen Ebenen des Unternehmens wirkt, hat er das Potenzial eines Change-Prozesses und sollte auch als solcher verstanden werden. Bei der Ausgestaltung und Einführung von OKR sollte nicht nur die Unternehmenskultur berücksichtigt werden (siehe oben), sondern müssen auch die Mitarbeiter:innen immer wieder mit ins Boot geholt werden. Haben alle wirklich verstanden, worum es geht und wie die Methode funktioniert? Machen alle mit? Und wenn nicht, warum? Sind die Mitarbeiter:innen auch langfristig motiviert? Dafür muss viel beobachtet und im Zweifel immer wieder nachjustiert werden.

Fehlendes Executive Sponsoring

Last but not least kann natürlich auch eine OKR-Einführung an mangelndem Management-Commitment scheitern. OKR hat einen Einfluss auf die Arbeitsweise der Teams und auch auf die zeitlichen Ressourcen der Mitarbeiter:innen. Planung, Weeklys, Reviews und Retros brauchen erstmal Zeit und der „ROI“ zu dieser eingesetzten Zeit stellt sich vielleicht erst später ein. Außerdem benötigt der OKR-Prozesses eine gewisse Disziplin, die schnell vernachlässigt werden kann. Es ist wichtig, dass alle Führungskräfte den Prozess mittragen. Idealerweise werden sie in Planung der Einführung einbezogen, um die jeweiligen Bedenken aus der Welt zu räumen oder in der Ausgestaltung von Zielsystem und Prozess individuelle Erfahrungen und Erwartungen einfliessen zu lassen.

Fazit

Die Einführung von OKR als Methode und Prozess ist kein Hexenwerk. Aber es braucht die Bereitschaft zur Veränderung auf allen Ebenen und die Ausdauer diese Veränderung auch vollständig zu durchlaufen. 

Dann ist OKR ein wunderbares Werkzeug, um eine Organisation agil aufzustellen und sich stetig zu verbessern. OKR hilft bei der Fokussierung auf das Wesentliche und fördert die Selbstorganisation, Transparenz und dadurch die Motivation der Mitarbeitenden. 

Weiterführende Links

Artikel

• Methode: OKR Zielsetzung im Planungsmeeting
• Video: Mit OKR Innovation schneller auf die Straße bringen
• Case Study: Agile Transformation

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